Appreciative Inquiry in the Organization: Exploring the Foundations, Understanding Implementation, Criticizing Action

پویش راه حل محور در سازمان: واکاوی مبانی، فهم اجرا، نقد عمل

حسن دانایی فرد[1]     ندا احسانی مقدم[2][1]

تاریخ دریافت: 10/3/1399   تاریخ پذیرش: 15/6/1399

چکیده

پویش راه حل محور^[3]، شیوه پژوهش نوآورانه، مثبت و مشارکتی ای است که چیزی قریب به چهل سال پیش توسط کوپررایدر و استادش استریواستوا به منظور رفع کاستی قابلیت تعمیم پذیری یافته های پژوهش داده بنیاد و پس از آن حذف نقایص رویکردهای رایج در حوزه تغییر و توسعه سازمانی مطرح شد. این شیوه به تأسی از دیدگاههای ساخت گرایانه و پست مدرنسیم بر مبنای مفروضات ذهنی گرایانه بنا شده است و با استمداد از هشت اصل ساخت گرایانه، همزمانی، شعرگونه، پیش بینی، مثبت، تمامیت، وضع و انتخاب آزاد تلاش می کند، از طریق ایجاد جوی عادلانه، مشارکتی و مثبت، مقاومت ها در برابر تغییر را تقلیل و همکاری ها را تشدید کند. پویش راه حل محور با تقویت قوت های گروه، نیل به آینده مطلوب را تسهیل کرده و 5 گام انتخاب عنوان مثبت،کشف، رویاپردازی، طراحی و سرنوشت را گام های ضروری برای ایجاد تغییرات اثربخش می داند. مقاله حاضر درصدد است تا از طریق تشریح سیر تطور، تعاریف، مفروضات، اصول و مراحل انجام آن، شناختی جامع از این شیوه پژوهش، فراهم آورد.

واژه های اصلی: پویش راه حل محور (AI)- اصول پویش راه حل محور - مراحل پویش راه حل محور

مقدمه

انسان و محیطی که وی را احاطه کرده است، دائماً در حال تغییر و تحول است. جمله معروفِ فیلسوفِ مشهور هراکلیت، که "هیچ گاه نمی توان در یک رودخانه دو بار پا نهاد"، گواهی بر این مدعاست که تغییر عنصر گریزناپذیر و همیشگی حیات بشر بوده و هست. درک ضرورت توجه به تغییرات محیطی و پاسخ گوییِ درخور بدان ها، در تمامی عرصه های زندگی بشر از جمله در قلمروهای سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است، به گونه ای که مدیریت تغییر و تحول سازمانی به صورت حوزه ای جداگانه در عرصه پژوهش های مدیریتی پا به منصه ظهور نهاده و توجه طیف عظیمی از پژوهشگران، دانشگاهیان و مدیران را به خود معطوف کرده است. شاید بتوان با استمداد از قانون تنوع ضروری[4] آشبی در حوزه تغییر سازمان، لازمه بقای سازمان در محیط متغیر پیرامون را، تغییر مستمر در درون سازمان دانست. اما این پرسش وجود دارد که چگونه می توان تغییرات مؤثر در سازمان ایجاد کرد و تغییری که بتواند به جای مقاومت اعضاء، حمایت و هم افزایی اکثریت را به دنبال داشته باشد، باید مبتنی بر چه شیوه و اسلوبی باشد؟ مروری گذرا بر روش شناسی مدیریت تغییر و توسعه سازمانی، رویکردها و روش های متنوعی را برای تغییر و توسعه سازمانی معرفی می کند که از آن جمله می توان به مدیریت کیفیت جامع^[5]، بهبود مستمر عملکرد[6]، کارت امتیازی متوازن[7]، آینده پژوهی[8]، فضای باز[9]، اقدام پژوهی[10] (coghlan, Preskill & Catsambas , 2003) و پویش راه حل محور اشاره کرد. این روش ها را می توان در قالب دو دسته فرصت محور[11] و مسئله محور[12] مطالعه کرد (نگاره1).

نگاره1 فرآیند کار در رویکرد مسئله محور و فرصت محورCooperrider & Whitney, 2005, p:13))

روش های مسئله محور بر شناسایی، اولویت بندی و حل مسائل سازمانی تمرکز داشته و با ابتناء بر استعاره سازمان به مثابه مسئله نیازمندِ راه حل و یا مشکلِ نیازمند اصلاح، مشاور و پژوهشگر سازمانی را در جایگاه طبیی قرار می دهند که در صدد شناسایی و کشف بیماری های سازمان و درمان آن هاست. بدیهی است اتخاذ این نگاه در سازمان، رفتارهای محافظه کارانه نیروهای انسانی سازمان، در ارائه اطلاعات و همکاری با پژوهشگران را به همراه خواهد داشت. به همین علت صحت دانسته های پژوهشگران و اطلاعات گردآوری شده در این قبیل روش ها همواره محل تردید است (Boyd & Bright , 2007 ). به زعم بوید و برایت ( 2007 ) بهره گیری از روش های مسئله محور در تغییرات سازمانی موجب افزایش ترس، نگرانی و مقاومت بالقوه در برابر تغییر می شود. در عوض در روش های فرصت محور به جای اتخاذ رویکرد تشخیصی، از پرس و جو جهت شروع تغییر استفاده می شود، پرس و جویی که پاسخ هایش از قبل تعیین و پیش بینی نشده اند. در این روش ها فرصتی برای کشف پاسخ های مشترک مشارکت کنندگان دریک فضای مبتنی بر تشریک مساعی وجود دارد. هم چنین این قبیل روش ها امکان هم سطح انگاشتن کلیه کارکنان سازمان، فارغ از جایگاه آن ها در سلسله مراتب سازمانی را فراهم می کنند ( Powley & etal , 2004). پژوهش ها نشان می دهد بهره گیری از سازوکارهای فرصت محور پیامدهای روانشناختی مثبتی را به همراه دارد. برای نمونه در پژوهشی که در سال 2015 بر روی یادگیری دانش آموزان انجام شد، مشخص شد زمانی که به جای روش های متداول مساله (ضعف) محور از رویکردهای فرصت (قوّت) محور در مدارس استفاده می شود، دانش آموزان تمایل بیشتری به تلاش و شکوفا سازی شایستگی هایشان از خود نشان می دهند و خودانگیزشی بالاتری دارند (Hiemstra & Van Yperen, 2015). جدول 1  ویژگی های دو رویکرد مسئله محور و فرصت محور را نشان می دهد.

بدیهی است به تَبَع تفاوت موجود در دیدگاه های زیر بنایی دو رویکرد فوق الذکر پرسش های مطرح در آنها نیز باهم متفاوت خواهد بود. در رویکرد مسئله محور، پرسش ها اغلب بر چیستی مسائل و مشکلات و چگونگی حل آنها تمرکز دارد، در حالی که در رویکرد فرصت محور، پرسش از چیستی قوّت ها و مزیت های نظام فعلی و چگونگی بهتر کردن آن، جایگزین پرسش های متداول گذشته شده است. یکی از روش های نو، مشارکتی، خلاقانه و فرصت محوری که علی رغم عمر کوتاه خود مورد استقبال قرار گرفته است، پویش راه حل محور  (AI) است. این روش بر مبنای مفروضاتی متفاوت با سایر روش ها و در واقع در انتقاد به برخی از آنها شکل گرفته است. پویش راه حل محور، تبعات مثبتی را با خود برای گروه ها و اجتماعات انسانی به همراه دارد و از قابلیت بالایی برای تامین نیازهای روانشناختی اعضای گروه برای بروز شایستگی هایشان و رسیدن به استقلال برخوردار است (Verleysen, Lambrechts & Van Acker, 2015) از همین روست که در طی عمر قریب به 40 سال خود توانسته است توجه بسیاری از پژوهشگران در حوزه های مختلف سازمان و مدیریت، روانشناسی، پرستاری و علوم اجتماعی را به خود معطوف کند. با این وجود، هنوز جوان است و نیاز به مطالعات بیشتر درباب آن احساس می شود. از این رو مقاله حاضر درصدد است ضمن بررسی سیر تطور پویش راه حل محور و مطالعه مبانی نظری، تعاریف، اصول و مراحل آن، علاوه بر معرفی این شیوه، به عنوان روشی نو و مثبت نگر در انجام پژوهش ها، شناختی جامع نسبت به آن ایجاد کرده و زمینه ساز بهره گیری مؤثرتر از این شیوه به منظور غنای هر چه بیشتر پژوهش ها و دانش موجود در حوزۀ سازمان و مدیریت باشد.

تاریخچه شکل گیری، تعریف ، مبانـــــی نظری و اصول محوری پویش راه حل محور

پویش راه حل محور، اوایل دهه 1980 توسط کوپررایدر[13] دانشجوی دوره دکترای رشته رفتار سازمانی دانشگاه کیس وسترنریزور[14]و تحت نظارت استاد وی، استریواستوا[15]طی انجام پژوهشی درزمینه پویایی های سازمانی، رفته رفته پا به منصه ظهور نهاد. کوپررایدر و استریواستوا ضمن انجام پژوهش خود متوجه شدند، استفاده از رویکردهای سنتی توسعه سازمان، مستلزم صرف و اتلاف انرژی زیادی است و هر چه مسائل و مشکلات بیشتری کشف و شناخته می شوند، افراد دلسردتر می شوند و هر چه دلسردی افراد بیشتر می شود، بیشتر دست به سرزنش دیگران می زنند و سایرین را به عنوان باعث و بانی مشکلات متهم می کنند. در عوض زمانی که افراد درباره موفقیت ها و اثر بخشی سازمان صحبت می کنند، حس همکاری، خلاقیت، نگرش مثبت و تساوی گرایی در سازمان حاکم می شود. با توجه به این نکات، کوپررایدر و استریواستوا تصمیم گرفتند پژوهش خود را بر موفقیت ها و قوت ها متمرکز کنند . نتایج این پژوهش به قدری مؤثر و مثبت بود که هیأت مدیره سازمانی که پژوهش در آن انجام شده بود، از پژوهشگران درخواست کردند، به منظور تسهیل فرآیند تغییر، روش مذکور در کل بخش ها و سطوح سازمان اجرایی شود(Cooperrider, Whitney & Stavros, 2008, p:xxiv ). پس از اتمام این طرح، کوپررایدر تمرکز مطالعاتی خود را از طراحی سازمان به بررسی ماهیت پژوهش و پرس و جو تغییر داد و در مطالعه جدید خود، تحت تأثیر عقاید کن گرگن[16] (1978) درباب پژوهش اجتماعی و هم چنین مطالعات مورگان (1980) در خصوص نقش استعاره ها در نظریه پردازی های سازمانی قرار گرفت. وی در پی یافتن استعاره ای عمومی جهت تبیین سازمان، نگاه به سازمان به مثابه مقوله ای اعجاز آمیز و رمزآلود را پیشنهاد کرد و در سال 1984 با همکاری برت[17] و در حین بحث با پرفسور ران فرای[18] و استریواستوا به اهمیت نقش نوع پرسش در روند انجام پژوهش پی بردند و این همکاری و مباحثه منجر به تولد واژۀ "پویش راه حل محور" شد. اولین سخنرانی در خصوص "پویش راه حل محور" درسال 1985 توسط کوپررایدر در کنفرانس شبکه توسعه سازمانی[19] در سان فرانسیسکو انجام و در آن کوپررایدر تاکید داشت که تمرکز بر حل مسئله در پژوهش ها به جای کمک به حل مسئله، اوضاع را وخیم تر می کند (Bushe , 2012).  پس از این سخنرانی، رفته رفته بر شمار پژوهش ها در حوزه " پویش راه حل محور " افزوده شد و تلاش هایی در جهت تدوین مبانی نظری این شیوه نوین صورت گرفت. پویش راه حل محور"، پژوهشی ساخت گرا جهت جستجوی هر آن چیزی است که برای سازمان ها، جوامع و نظام های انسانی حیات بخش است (Cooperrider & Avital, 2004). ویتنی و تروستن بلوم[20](2003, p:1)  پویش راه حل محور را مطالعه و جستجویی تعریف کرده اند که بر مقولات حیات بخش در نظام های انسانی متمرکز است. فرض محوری در این روش آن است که پرسش و گفتمان در باب موفقیت ها، قوت ها، ارزش ها، امیدها و رویاها خود تحول آفرین است. واتکینز و مهر(2001) پویش راه حل محور را رویکردی مشارکتی دانسته اند که مبتنی بر تشریک مساعی بوده و به دنبال شناسایی و ارتقاء نیروهای حیات بخش است. کوپررایدر و آویتال (2004) در مقاله گفتمان ساخت گرایانه و سازمان انسانی، از طریق تشریح مجزای دو واژه پویش[21] و تمجید[22] به تعریف پویش راه حل محور پرداخته اند. آنها واژه تمجید را ناظر بر سه مفهومِ ارزش نهادن بر امور ارزشمند (روشی برای دانستن)، ممنون و سپاسگزار بودن (روشی برای بودن) و ارتقاء ارزش یک موضوع دانسته اند. واژه پویش نیز که رکنی کلیدی در این شیوه پژوهش است، بر کنجکاوی و پرسشگری خلاقانه دلالت دارد. این پرسمان در برگیرنده نظام هایی از کنکاش است که از طریق آن افراد به تجارب خود معنا می دهند، دانش خود نسبت به تجارب گوناگون را سامان دهی کرده و با جهان ارتباط برقرار می کنند. نکته برجسته در پویش، غیر قابل پیش بینی بودن آن است. بدین معنا که این فرآیند، غیر قابل کنترل بوده و نتایج و پیامدهای آن از قبل مشخص نیست. با این تفاسیر، آن هنگام که اشتیاقی وافر برای جستجوی کاوشگرانه عوامل و قابلیت های ضروریِ نیرو بخش در هستارهای اجتماعی وجود داشته باشد، پویش راه حل محور بهترین شیوه برای پاسخ گویی به نیاز پژوهشگر خواهد بود. برخی پویش راه حل محور را فعل و هنرِ مطرح کردن پرسش های مثبتی دانسته اند که قابلیت درک، پیش بینی و ارتقاء ظرفیت مثبت یک نظام را تقویت می کند و به جای تمرکز بر انتقاد، تشخیص های مارپیچی[23] و خنثی سازی[24]، بر تجسم، خلاقیت، کشف و رویا پردازی تاکید دارد. نکته محوری در پویش راه حل محور، تلاش برای ایجاد و تقویت هسته های مثبت[25] در سازمان یا هر نظام مورد مطالعه است. هسته های مثبت، یکی از منابع مهم و تقریباً ناشناخته مدیریت تغییر هستند که تمرکز برآنها و گفتمان پیرامونشان، نوعی انرژی مثبت و هم افزایی جهت نیل به عملکرد بهینه در افراد ایجاد می کند. موفقیت ها، فرصت های استراتژیک، دارایی های فنی، شایستگی های محوری، قابلیت های رهبری، ارزش ها، سنت ها، سرمایه اجتماعی، روح جمعی، چشم انداز روشن و مثبت از آینده، منابع ارتباطی و وفاداری مشتریان از جمله  هسته های مثبت سازمانی ای هستند که گفتمان درباره آنها، ارتقاء خرد جمعی[26]، قابلیت نیل به نتایج فوق انتظار و اشتیاق به تغییر و بهتر شدن را در سازمان به همراه خواهد داشت (cooprrider & whitney,2005,p:9). هر چند به کرّات پویش راه حل محور به عنوان شیوه رشد یافته در انتقاد به روش های مسئله محور به طور عام و اقدام پژوهی به طور خاص معرفی شده است اما پیشتر از آن پویش راه حل محور به منظور بسط دامنه تعمیم پذیری یافته های حاصل از پژوهش داده بنیاد[27] و نظریات حاصل  از آن پا به منصه ظهور نهاد.(Cooperrider, 1986; Cooperrider & Sekerka, 2006) پویش راه حل محور فرزند بازتعریف ساخت گرایانه پست مدرنیسم است (Bushe,2012) و به دنبال ساخت نظریاتِ جدیدِ برگرفته از تجارب افرد است (Lewise, Passmore & Cantore,2011 ,p:39). تجربیاتی که افراد به شیوه رِوایی و از طریق مطرح کردن داستان های شخصی، آن ها را با دیگران به اشتراک می گذارند. پویش راه حل محور نیز همانند سایر شیوه های پژوهشی بر مبنای مفروضات خاصی بنا نهاده شده است که البته پارادایم پست مدرنیسم و ساخت گرا در شکل دهی مفروضات زیربنایی آن بی تاثیر نبوده اند. این مفروضات عبارتند از:

• در هر جامعه، سازمان و گروه، عامل موثری وجود دارد.
• بر هر آن چیزی که تمرکز می کنیم، برای ما تبدیل به واقعیت می شود.
• واقعیت در لحظه شکل می گیرد و چندگانه است.
• زمانی که انسان ها به آینده (ناشناخته) می اندیشند و بخش هایی از گذشته ( شناخته) را با خود به این آینده متصور می برند، احساس اطمینان و راحتی بیشتری دارند.
• اگر ما بخش هایی از گذشته را به آینده می بریم، بهتر است این بخش ها نقاط مثبت گذشته باشد.
• فعل پرسشگری، خود نوعی مداخله گری است و بر گروه تاثیر می گذارد.
• توجه و ارزش نهادن به تفاوت ها مهم است.
• زبانی که ما استفاده می کنیم، واقعیات مارا شکل می دهد.
• سازمان امتداد تخیل افراد است.( نه هستارثابت و از قبل خلق شده)

محوریت مفروضات فوق در روش پویش راه حل محور باعث شد که صاحبنظران در مسیر رشد و تکامل این روش، اصولی را به عنوان اصول هشتگانه پویش راه حل محور به شرح ذیل مطرح کنند.

1-اصل ســـاخت گرایانه[28]: واژگان جهان را می سازند.

بر طبق این اصل واقعیت به جای این که به صورت انفرادی شکل گیرد، طی تعاملات اجتماعی ساخته می شود. لذا واقعیت ذهنی است، نه عینی و این واقعیت ذهنی در بافتی اجتماعی و از طریق زبان و مکالمه خلق می شود.

2- اصل همـــزمانی[29]: پویش (پرسشگری)، باعث تغییر می شود.

پویش و تغییر دو مقوله جدای از هم و منفک نیستند، بلکه بر طبق این اصل در پویش راه حل محور، پویش نوعی مداخله گری قلمداد می شود و زمانی که ما شروع به پویش و پرسشگری می کنیم در واقع دست به خلق و ایجاد تغییر می زنیم. آنچه که یک پژوهشگر برای مطالعه انتخاب می کند و شیوه مطالعه آن، به همان اندازه که به کشف جهان کمک می کند، باعث خلق جهان نیز می شود. در شیوه های سنتی و یا مسئله محور که به مدل های اقدام پژوهی لوینی[30] نیز معروفند، هدف از پرسشگری و جست و جو، آشکار نمودن داده ها برای کشف واقعیت خارجی بود، اما در پویش راه حل محور، پرسشگری به عنوان عامل خلق واقعیت شناخته می شود.

3- اصل شعـــر گونه[31]: ما می توانیم آنچه را که مطالعه می کنیم انتخاب کنیم.

اصل شعرگونه، سازمان را به مثابه کتابی باز می بیند که منبع مطالعه و یادگیری است. آنچه ما برای مطالعه انتخاب می کنیم، مهم بوده و تفاوت ها را ایجاد می کند. جهان آن گونه که ما می دانیم تشریح – و حتی خلق – می شود.

4-اصل پیش بینی[32]: تصویر و تجسم، الهام بخشِ کنش است.

انسان ها بر مبنای تصوراتشان از آینده حرکت می کنند و هرچه تصویر آینده مثبت تر و امید بخش تر باشد، کنش ها و فعالیت های فعلی مثبت تر خواهد بود. کوپررایدر در ابتدا مفهوم " اثر آفتابگردانی^[33] " را به منظور تشریح پویش راه حل محور به کار برد. منظور از این مفهوم آن است که، همان گونه که گل آفتابگردان به طرف خورشید می چرخد، انسان ها نیز به سمت افراد مثبت جذب می شوند و تمایل دارند با افراد مثبت نگر دمساز شوند. بعد ها کوپررایدر مفهوم "واقعیت پیش بینی کننده" را جایگزین مفهوم اثر آفتابگردانی کرد و این بار نظام های اجتماعی را به سان نورافکن هایی متصور شد که همواره افقی از انتظارات پیش روی خود را که تجلی آینده در زمان حال هستند روشن می کنند.

5- اصل مثبت[34]: پرسش های مثبت منجر به تغییرات مثبت می شوند.

این اصل دلالت بر این موضوع دارد که تمرکز بر جست و جوی قوت ها از طریق مطرح کردن پرسش مثبت، باعث تعلق و تعهد بیشتر، عمیق تر و بلند مدت تر افراد به فعالیت ها می شود. کوپررایدر و ویتنی (2001) در این اصل بر تاثیر مثبت به کارگیری احساسات و عواطف مثبت در حمایت از تغییر تاکید می کنند. به زعم کوپررایدر و سکرکا[35] (2006) این عواطف مثبت و روابط سازنده از طریق جست و جوی قوت ها و نقاط مثبت ایجاد می شود.

6- اصل تمامیت[36]: کل می تواند بهترین ها را نمایان کند.

بر طبق این اصل، فهم داستان کلی سازمان مستلزم آن است که افراد بتوانند داستان ها و دیدگاه های متفاوت دیگران را بشنوند و به آنها معنا بخشند. به بیان ساده این اصل بر لزوم مشارکت تمامی ذینفعان در فرایند پژوهش صحه می گذارد. البته لازم به ذکر است که ایده مشارکت طیف گسترده ای از مشارکت کنندگان در فرآیند پژوهش و ایجاد تغییر در سازمان تنها مختص به پویش راه حل محور نیست و این ایده سالها قبل توسط روتلیزبرگر و دیکسون[37](1936) و کوچ و فرنچ[38] (1948) نیز مطرح شده بود. اصل مثبت نقش برجسته ای در تحقق اصل تمامیّت ایفا می کند و از طریق ایجاد روابط و عواطف مثبت، مشارکت داوطلبانه ذینفعان در فرآیند پژوهش را ممکن می سازد (Boyd & Bright, 2007).

7- اصل وضــــع[39]: کنش دارای ویژگی کامیابی فرا خود است.

برای این که تغییر آن گونه که می خواهیم اتفاق بیفتد، باید خود، همان تغییری باشیم که می خواهیم رخ دهد و تغییر مثبت زمانی رخ می دهد که فرایند اتخاذ شده برای ایجاد تغییر خود مدلی زنده از همان آینده مطلوب باشد. برخی این اصل را تحت عنوان خود سازماندهی[40] نیز مطرح کرده اند.

8- اصل انتــخاب آزاد[41] : انتخاب آزاد، باعث آزادی روابط قدرت می شود.

زمانی که افراد در انتخاب آن چه می خواهند انجام دهند و همچنین تعیین شیوه انجام آن آزادی عمل داشته باشند، تعهد بیشتری نسبت به کار خود خواهند داشت و این آزادی، تعالی سازمان و تغییرات مثبت را تسهیل می کند. انتخاب آزاد در آزادی در شناخته شدن، آزادی در شنیده شدن، آزادی در تخیل و رویا پردازی، آزادی در تصمیم گیری جهت مشارکت یا عدم مشارکت در فرآیند پژوهش و آزادی در مثبت بودن تجلّی پیدا می کند.

بوش اصول پویش راه حل محور را تحت عنوان مبانی نظری پویش راه حل محور به شکل زیر معرفی کرده است. 1- پویش به مثابه مداخله گری 2- قابلیت تولید کنندگی[42] 3- گفتمان و روایت 4- واقعیت پیش بینی کننده 5- اثر مثبت 6- ابتناء بر قوت ها 7- درگیر شدن ذینفعان در فرآیند پژوهش 8- کار با فرایندهای خودسامانده و 9-عناصر حیات بخش نظام های اجتماعی که اغلب آنها از حیث محتوا تفاوتی با اصول هشتگانه فوق الذکر ندارد. در خصوص قابلیت تولید کنندگی لازم به ذکر است که این اصل اولین بار توسط گرگن مطرح شد و بر قابلیت به چالش کشیدن مفروضات فرهنگی، به منظور شکل دهی پرسش های بنیادی در باب زندگی اجتماعی برای بازاندیشی در خصوص کنش های اجتماعی مطلق انگاشته شده و ارائه جایگزین هایی برای آن ها دلالت دارد(Gergen,1978,p:1346 ; Bushe, 2001).

مراحل انجام پویش راه حل محور

مُهر و ویتنی (2002)  معتقدند برای شروع پویش راه حل محور باید در خصوص سه موضوع تصمیم گیری شود، که عبارتند از: دستورکار تغییر[43]، شیوه درگیر شدن با موضوع[44] و استراتژی پویش[45] (نگاره2)

دستورکار تغییر مشخص کننده هدف پژوهش و کاری است که می خواهیم انجام دهیم. در این خصوص لازم به ذکر است که سازمان و مدیریت، برنامه ریزی استراتژیک، رهبری تحولی، تغییر فرهنگ سازمان، رضایت مشتری، اخلاق و نگهداشت کارکنان، مدیریت دانش، ایجاد صلح، تغییر سازمانی، برنامه ریزی مسیر پیشرفت شغلی، بهبود و غنای روابط، توجیه مقدماتی کارکنان، ارزیابی عملکرد، مدیریت تعارض، بهبود فرآیند و توسعه کسب و کار از جمله حوزه هایی هستند که تا کنون در دستور کار پویش راه حل محور قرارگرفته اند. در رابطه با شیوه درگیری با موضوع نیز، هفت شیوه متداول برای پویش راه حل محور با توجه به شرایط و موقعیت سازمانی توسط تروستن بلوم مطرح شده است که در جدول 2 قابل مشاهده است. استراتژی پویش نیز که به عنوان یکی از سه نقطه شروع پویش راه حل محور معرفی شده است، ناظر بر پنج مرحله پویش راه حل محور است که در اکثر متون به عنوان مراحل اصلی انجام پویش راه حل محور معرفی شده اند (نگاره 3). در نسخ قدیمی این 5 مرحله با انتخاب عنوان مثبت[46] شروع و سپس از طریق چرخه 4D (کشف[47]، رویا پردازی[48]، طراحی[49] و تحویل[50] یا سرنوشت[51]) تکمیل می شد. اما استاورس، گادوین و کوپررایدر[52] در سال 2015 به جای واژه انتخاب عنوان مثبت، واژه تعریف[53] را استفاده کردند و شیوه اجرای پویش راه حل محور را در قالب مدل 5D معرفی کردند که در ادامه با بهره گیری از نظریات کویررایدر و ویتنی (2005) هریک از این مراحل به تفصیل معرفی شده و مورد بررسی قرار می گیرد.

نگاره 3: مراحل و یا چرخه پویش راه حل محور

انتخاب عنوان مثبت: انتخاب عنوان مثبت برای تغییری که می خواهیم در سازمان داشته باشم در پویش راه حل محور از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. چرا که در این پژوهش اعتقاد بر این است که آن چه که خواهیم یافت توسط آن چه که جستجو می کنیم تعیین می شود. عنوان پژوهش در پویش راه حل محور، موضوع مورد مطالعه، افراد و مقوله های است که اعضاء به دنبال کشف و شناخت بیشتر آن ها هستند و گفتگوهای افراد در باب آینده مطلوب سازمان از دل این عناوین شکل خواهد گرفت. این عناوین محدوده پویش و چارچوب مصاحبه ها و فرآیند گردآوری داده ها را تعیین می کنند. انتخاب عنوان مثبت با اکتشاف ساخت گرایانه و روایت داستانهای حیات بخش سازمانی آغاز شده (Cooperrider ,Sorensen & Yaeger, 2005) و پرسش از عوامل نیرو زا و حیات بخش در موقعیت هایی که سازمان موفق عمل کرده است (نگاه گذشته نگر و حال نگر) و مولفه های موثر در ایجاد فرصت موفقیت بیش از پیش (نگاه آینده نگر) نقشی موثر در انتخاب آن ایفا می کند. در برخی پژوهش ها عناوین مثبت از قبل مشخص نیستند و در متن کار خود را نشان می دهند و در برخی دیگر این عناوین از قبل انتخاب می شوند. پرسشی که پیش می آید این است که افراد انتخاب کننده عناوین چه کسانی باید باشند. با توجه به این که ایجاد فرصت مشارکت عادلانه در فرآیند پژوهش یکی از ویژگی های پویش راه حل محور است، در انتخاب عنوان مثبت نیز کمیته ای از نمایندگان تمام سطوح سازمان مسئولیت این امر را عهده دار می شوند. اعضای این کمیته باید به گونه ای باشند که بتوان کمیته را نماینده کل سازمان دانست و به صداهای متنوعی در آن اجازه شنیده شدن داده شود. پویش راه حل محور معتقد است که هرچه تعداد اعضا بیشتر باشد، نتایج مفیدتر خواهد بود. اعضای کمیته انتخاب عنوان مثبت، طی جلسات یک تا دو روزه خرده مصاحبه هایی[54] را انجام می دهند. معمولا محور خرده مصاحبه ها، در برگیرنده بحث پیرامون عناوین اولیه ای است که در قالب طبقه بندی های وسیعی تهیه شده و در اختیار افراد قرار گرفته است.

کشف: مرحله کشف به دنبال آشکارسازی، شناخت و تقدیر از قوت های موجود در سازمان و یا هر گروه مورد مطالعه است. این گام از طریق تمرکز بر کامیابی ها و تجارب موفقیت آمیز افراد صورت می گیرد و در آن ذینفعان داستانهای موفقیت خود را با دیگران در میان می گذارند و عوامل حیات بخش موجود در سازمان را جستجو می کنند. طی این مرحله مصاحبه ها انجام و داستانها نقل و مضامین شناسایی می گردند. مهمترین بخش این مرحله گردآوری داده ها و اکتشاف روایی[55](روایتی) است. گردآوری داده های مفید، مناسب و قوت محور امری مهم در مرحله کشف است و در آن افراد تاریخ سازمان خود را به عنوان مقوله ای مثبت می شناسند نه موضوعی ایستا و یا مجموعه ای فراموش شده از رویدادها. شناسایی ذینفعان، طرح پرسش های تمجیدی و انگیزاننده، تهیه راهنمای مصاحبه، گردآوری داده ها به منظور طراحی پرسش ها و تعیین شیوه انجام مصاحبه ها ( از طریق مصاحبه، مشاهده مشارکتی و گروه های کانونی)، انجام مصاحبه ها و ایجاد معنا از طریق داده های گردآوره شده عمده اقداماتی است که در این مرحله انجام می شود.

رویا پردازی: پس از این که در مرحله کشف نقاط مثبت سازمانی از طریق مصاحبه ها شناسایی شدند،  نوبت به رویا پردازی و تجسم آینده می رسد. در این مرحله مشارکت کنندگان تشویق می شوند که درباره آنچه که ممکن است باشد – نه آن چیزی که هست- صحبت کنند. مرحله رویا پردازی پیوندی بین گذشته و آینده سازمان ایجاد می کند و علاوه بر این که ریشه در تاریخ سازمان دارد، به بسط قابلیت های سازمان کمک می کند (I bid). رویا پردازی دو هدف را دنبال می کند. یکی تسهیل گفتمان بین ذینفعان سازمانی، به گونه ای که افراد از طریق نقل داستانهای مثبت خود برای دیگران باعث ایجاد هم افزایی، اشتیاق و انرژی در سازمان شوند و دیگری ایجاد امکان آشنا شدن مشارکت کنندگان با مضامین مشترک. در این شیوه، داستانها ابزارهای استخراج هسته های مثبت هستند. در مرحله رویا پردازی هیچ گونه انتقاد، قضاوت و تحلیلی بر روی مضامین صورت نمی گیرد و مرحله رویا پردازی به همراه مرحله کشف، پله های اولیه صعود به قله شناخت مضامینی هستند که در مراحل بعد تحلیل می شوند.

طـــراحی: مرحله رویا پردازی با توجه به رویکرد آینده نگری که دارد در ترسیم الزامات استراتژیک سازمان نظیر چشم انداز سازمانی و بیانیه استراتژی یاریگر سازمان خواهد بود. در مرحله طراحی نگاه ها متوجه خلق سازمان  و وضعیت ایده آل است. مرحله طراحی با مطرح کردن گزاره های انگیزاننده[56] آغاز می شود و با ارائه تصویری روشن از وضعیت سازمان در شرایطی که هسته های مثبت به طور اثربخش محقق می شوند، زمینه لازم برای خلق مجدد تصویر سازمانی را فراهم می آورد.

سرنوشت: این مرحله که گاه با عنوان "تحویل" نیز از آن یاد می شود، به دنبال حصول اطمینان از قابل فهم بودن رویا و قابلیت تحقق و حفظ آن است. بدین منظور هم سازمان باید با گزاره های انگیزاننده احصاء شده در مرحله طراحی همسو شود و هم تغییرات فرهنگی ای صورت گیرد که منجر به ایجاد شایستگی های یادگیری پویش راه حل محور در سازمان شود. لازمه این مهم نیز ایجاد نگاه های (چشمان) ستایشگر[57] در سازمان است.

فرنک برت[58] (1995) چهار دسته شایستگی  را برای حفظ پویش راه حل محور در سازمان ضروری دانسته است  که عبارتند از شایستگی مثبت^[59]، شایستگی توسعه گرا^[60]، شایستگی تولیدی^[61]، شایستگی مشترک^[62]. شایستگی مثبت بر قابلیت ارج نهادن برقوت های سازمانی و تقدیر از توانایی ها و موفقیت های کارکنان، شایستگی توسعه گرا بر قابلیت به چالش کشیدن روش ها، عادات و الگوهای موجود در سازمان، شایستگی تولیدی بر ارائه بازخورهای منظم به کارکنان جهت شناخت سهم خود در اهداف سازمانی و ایجاد انگیزه در کارکنان و شایستگی مشترک بر قابلیت سازمان جهت ایجاد فضای گفتمان، مکالمه و تبادل دیدگاه ها برای ایجاد تحول در سازمان توجه دارد(Barret, 1995) این مرحله به دنبال برنامه ریزی عملیاتی جهت اجرا و حفظ پویش راه حل محور در سازمان است اما نکته شایان ذکر آن است که این اقدام با تاکید برخلاقیت صورت می گیرد. فنون مورد استفاده در این مرحله معمولاً در قالب گروه های خود سازمان یافته[63] اجرا می شوند و در آن هیچ گونه اولویت بندی ای از نیازها و یا توالی مشخص شده ای از ملاحظات وجود ندارد[64] و افرادی که مایل به تحقق هر بخش از بیانیه تهیه شده در مرحله طراحی هستند، به صورت داوطلبانه به منظور اجرایی نمودن آن به هم می پیوندند.

نگاره4 مراحل اجرای پویش راه حل محور را با اقتباس از مراحل معرفی شده توسط کوپررایدر و همکارانش (2005)، نشان می دهد. در ادامه برای آشنایی با مراحل انجام پویش راه حل محور در عمل،در ادامه نمونه ای عملی از آن تشریح  خواهد شد.

پویش راه حل محور در عمل

درسال 2017 مهتا[65] در مقاله "ارتقاء مهارت سخنرانی مهندسین با استفاده از پویش راه حل محور[66]"، از پویش راه حل محور برای تغییر و توسعه مهارت سخنرانی 15 نفر از مهندسینی که متوجه شده بود در مقایسه با سایرین مهارت کمتری در سخنرانی دارند برآمد. وی بدین منظور مصاحبه هایی نیمه ساختار یافتهای با شرکت کنندگان در پژوهش به دو صورت فردی و گروهی انجام داد و داده های پژوهش را به صورت داستان های افراد در خصوص سخنرانی در جمع گردآوری کرد. وی چرخه 4D را مبنای پژوهش خود قرار داده و پروتکل مصاحبه خود را حول این 4 مرحله تدوین کرده است. برخی از پرسش های مطرح در مصاحبه ها در جدول 3 قابل مشاهده است.

پس از مصاحبه با شرکت کنندگان، داده های گردآوری شده تحلیل روایی[67] و بازسرایی شدند و نکات و ایده های مهم توسط خود شرکت کنندگان پژوهش و پژوهشگر فهرست شدند و برای کدگذاری از تحلیل داده بنیاد استفاده شد. کدهای احصاء شده ابزاری برای معنابخشی هستند (Reed, 2007) چند نمونه از کدهای احصاء شده و فرآیند کدگذاری در جدول 4 نمایش داده شده است.

با توجه به این که بهبود مهارت سخنرانی فرآیند زمان بر است و نیاز به ممارست و تمرین های پیوسته دارد، برنامه های اقدام تدوین شده در طی چندین جلسه منظم پیگیری و انجام شدند و بازخورهای مثبتی از شرکت کنندگان پژوهش دریافت شد.

مروری بر انتقادات وارد بر پویش راه حل محور                                                                

پویش راه حل محور نیز همانند بسیاری دیگر از شیوه های پژوهش با کاستی ها و محدودیت هایی در عمل مواجه است اما مطالعه ادبیات موجود در این زمینه بر ضرورت بازاندیشی، ارزیابی و بذل توجه نقادانه بیشتر به این شیوه پژوهش صحه می گذارد. با این حال انتقاداتی چند در این باب مطرح شده است. برای مثال طیف وسیعی از انتقادات، متوجه بی توجهی پویش راه محور به مسائل و مشکلات سازمانی است. در پاسخ به این انتقاد باید گفت که پویش راه حل محور نسبت به مسائل و مشکلات سازمان بی توجه نیست بلکه از زاویه ای دیگر به آنها می نگرد (Coghlan, Preskill & Catsambas, 2003).  رید^[68] (2007) معتقد است بی توجهی پویش راه حل محور به پویایی های قدرت و حق صدور دستور^[69] در سازمان راه را برای دستکاری[70] و استفاده ابزاری از آن در عمل باز گذاشته است. میلر، فیتزجرالد، مولر، پرستن و امبارک[71] (2005) توجه صرف پویش راه حل محور بر قوت ها را باعث غیرمولد شدن پژوهش می دانند و معتقدند بهتر است به نقاط منفی نیز طی فرآیند پژوهش توجه شده و از آنها استفاده سازنده شود. راجرز و فراسر[72] (2003) در خصوص امکان منجر شدن پویش راه حل محور به باورها، نگرش ها و رفتارهای غیرواقعی و غیرکارکردی هشدار می دهند و مسراشمیت[73] (2008, p:455) انتقاد خود را متوجه پژوهش های صورت گرفته در حوزه پویش راه حل محور نموده و بر کاستی ناشی از عدم سنجش و ارزیابی دقیق[74] تکنیک و روش شناسی این شیوه پژوهش اشاره کرده است. بوش در سال 2012 در مقاله خود تحت عنوان "مبانی پویش راه حل محور[75]"، مروری اجمالی بر انتقادات صورت گرفته از پویش راه حل محور کرده و آنها را در قالب 3 موج مورد بررسی قرار داده است. موج نخست متعلق به پژوهشگران حوزه توسعه سازمان (OD) است. اینان نیل به تشخیص صحیح و معتبر را نتیجه توجه توامان و متعادل به کارکردها و کژکارکردها و نه صرفاً کارکردها می دانند. گلمبیسکی[76] که از مهمترین منتقدان در این دسته است، به همین علت، حامیان پویش راه حل محور را ضد پژوهش[77] قلمداد می کند. بوش چنن انتقادی را ناشی از بی توجهی به ریشه های ساخت گرایانه پویش راه حل محور دانسته است  چرا که در ساخت اجتماعی،  پژوهش ها و  نظریه ها منعکس کننده حقیقت نیستند، بلکه سازه های اجتماعی ای هستند که در اجتماعی از گفتمان ها شکل و معنا گرفته اند. از این رو پویش راه حل محور به دنبال آنچه می تواند باشد است نه آنچه که هست و پرسش از توانایی آن در گردآوری اطلاعات موثق و نیل به تشخیص معتبر، با ماهیت ساخت گرایانه این پژوهش سازگار نیست. موج دوم انتقادات که ریشه در ساخت اجتماعی دارند، منعکس کننده فهم ساده انگارانه و ناقص پویش راه حل محور است (Bushe,2012). بخش عمده این انتقادات در برگیرنده انتقاد فاینمن[78] از پژوهشگری سازمانی مثبت[79] است. وی مناسب بودن نگاه مثبت نگر و امکان پذیری تفکیک احساسات مثبت از احساسات منفی را زیر سوال برده و معتقد است مثبت ها و منفی ها در فرهنگ جوامع و اجتماعات انسانی ریشه دارند. موج سوم منتقدین را نیز حامیان پویش راه حل محور تشکیل می دهند. اینان از یک سو با پویش راه حل محور احساس همدلی می کنند و از سوی دیگر نسبت به محدودیت های آن آگاهی دارند. یکی از دغدغه های اصلی این دسته از منتقدین بر این نکته توجه دارد که تمرکز بر داستان ها و تجارب مثبت افراد در مرحله کشف،  با بی اعتبار کردن تجارب منفی افراد، امکان مطرح شدن طیفی از داستان ها و تجارب مهم و معنادار سازمانی را از اعضا سلب می کند. الیور[80] (2005) در این خصوص اظهار داشته است که جهت گیری پویش راه حل محور به منظور فرونشاندن درددل های (منفی) اصیل و واقعی افراد، برخوردی ناعادلانه بوده و موجب دور شدن فرآیند پژوهش از فلسفه اصلی خود و رواج بی اعتمادی و عزلت گزینی در سازمان می شود. 

نتیجه گیری

آگاهی نسبت به نقشی که پرسش پژوهش می تواند در روند پیشرفت آن و نتایج حاصله داشته باشد، آغاز یک پژوهش با طرح پرسش از چیستی مسئله را زیر سوال برده و پویش راه حل محور را به عنوان پژوهش فرصت محور به عرصه پژوهشگری معرفی کرد. پویش راه حل محور با به عاریت گرفتن مفروضاتی از دیدگاه های ساخت گرایی اجتماعی، تحلیل گفتمان، پست مدرنیسم، دیدگاه انتقادی و نظریه های اثر پیگمالیون (کامیابی فراخود)، روانشناسی مثبت گرا، اثر تلقین[81]، علم عصب شناسی[82]، ایمنی شناسی عصبی روانی[83] و ورزش و تجسم دیداری[84] به دنبال کشف هسته های مثبت سازمانی، رویاپردازی، طراحی وضعیت ایده آل سازمان و حفظ فرهنگ راه حل محور در سازمان یا هر گروه دیگر است. پویش راه حل محور در صورت اجرای صحیح و برخورداری از منابع و حمایت های لازم می تواند نوید بخش تحولاتی مثبت در سازمان باشد (Bushe & Kassam, 2005; Fry, 2002)و گرایش سازمانها به بهره گیری از این شیوه در انجام طرح های توسعه ای خود و مطالعات موردی متعدد در این خصوص خود گواهی بر این مدعاست. اما در کنار اقبال چشمگیر مدیران و پژوهشگران به استفاده از آن در پژوهش های خود در این مدت تقریباً کوتاهی که از پیدایش پویش راه حل محور می گذرد، این شیوه از گزند انتقاد صاحبنظران مصون نبوده است و ایده آل  بودن پویش راه حل محور، بی توجهی آن به پویایی های قدرت در سازمان (Reed, 2007) و بی توجهی به عوامل وضعیتی و زمینه ای تعیین کننده کاربردی بودن پویش راه حل محور در موارد مختلف Bushe ,2000)) از جمله انتقاداتی است که به وفور بر پویش راه حل محور وارد می شود. لذا با توجه به جوان بودن این شیوه و ناشناخته بودن آن برای برخی پژوهشگران، خلاء مطالعه در خصوص نحوه استفاده از پویش راه حل محور در عمل با تمرکز بر شیوه ثبت و تحلیل داده های حاصله و استخراج مضامین وارزیابی پویش راه حل محور در عمل و تشریح متغیرهای وضعیتی و تعدیل کننده تاثیر گذار بر شکست یا موفقیت آن (Head, 2005 ) همچنان احساس می شود و ضروری است پژوهش های بیشتری جهت مشخص نمودن موارد مذکور صورت گیرد.

References

Barrett, F. J. (1995). Creating appreciative learning cultures. Organizational Dynamics, 24(2), 36-49. https://doi.org/10.1016/0090-2616(95)90070-5

Barrett, F. J., & Cooperrider, D. L. (1990). Generative metaphor intervention: A new approach for working with systems divided by conflict and caught in defensive perception. The Journal of Applied Behavioral Science, 26(2), 219-239. https://doi.org/10.1177/0021886390262011

Boyd, N. M., & Bright, D. S. (2007). Appreciative inquiry as a mode of action research for community psychology. Journal of Community Psychology, 35(8), 1019-1036. https://doi.org/10.1002/jcop.20208

Bushe, G.R. (2012). Feature Choice by Gervase Bushe Foundations of Appreciative Inquiry: History, Criticism and Potential. AI Practitioner, 14(1).8-20.

Bushe, G. R. (2001). Five theories of change embedded in appreciative inquiry. Appreciative Inquiry: An Emerging Direction for Organization Development, 17, 117-127.

Bushe, G. R., & Kassam, A. F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), 161-181. https://doi.org/10.1177%2F0021886304270337

Bushe, G.R. (2011) Appreciative Inquiry: Theory and Critique. In Boje, D., Burnes, B. and Hassard, J. (eds.) The Routledge Companion To Organizational Change (pp. 87-103).Oxford, UK: Routledge.

Cantore, S. P., & Cooperrider, D. L. (2013). Positive psychology and appreciative inquiry: The contribution of the literature to an understanding of the nature and process of change in organizations. The Wiley‐Blackwell Handbook Of The Psychology Of Leadership, Change, And Organizational Development, 267-287. https://psycnet.apa.org/doi/10.1002/9781118326404.ch13

Coghlan, A. T., Preskill, H., & Tzavaras Catsambas, T. (2003). An overview of appreciative inquiry in evaluation. New Directions For Evaluation, 2003(100), 5-22.  https://doi.org/10.1002/ev.96

Cooperrider, D, (1986), "Appreciative Inquiry: Toward a Methodology for Understanding and Enhancing Organizational Innovation", Unpublished Doctoral Dissertation, Department Of Organizational Behavior, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio.

Cooperrider, D. L., & Sekerka, L. E. (2006). Toward a theory of positive organizational change. Organization Development: A Jossey-Bass reader, 223-238.

Cooperrider, D. L., & Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry: A Positive Revolution In Change. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers Inc.

Cooperrider, D. L., Sorensen, P. F., & Yaeger, T. F. (Eds.). (2005). Appreciative inquiry: Foundations in positive organization development. Stripes.

Cooperrider, D., & Avital, M. (2004). Introduction: Advances in appreciative inquiry–constructive discourse and human organization. Constructive discourse and human organization: Advances In Appreciative Inquiry, 01017-8. https://doi.org/10.1016/S1475-9152(04)01017-8

Cooperrider, D.L., Whitney, D. and Stavros, J.M. (2008), Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change, 2nd ed., Crown Custom Publishing, Brunswick, OH.

Cram, F. (2010). Appreciative inquiry. Mai Review, 3(1), 1-13.

Fry, R. E. (Ed.). (2002). Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the field. Greenwood Publishing Group.

Gergen, K. J. (1978). Toward generative theory. Journal of Personality and Social Psychology, 36(11), 1344. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0022-3514.36.11.1344

Grieten, S., Lambrechts, F., Bouwen, R., Huybrechts, J., Fry, R., & Cooperrider, D. (2017). Inquiring Into Appreciative Inquiry: A Conversation With David Cooperrider and Ronald Fry. Journal of Management Inquiry, 27(1), 101–114. https://doi.org/10.1177%2F1056492616688087

Hammond, S. A. (2013). The Thin Book of Appreciative Inquiry. CA. Thin Book Publishing.

Head, T. C. (2005). Structural changes in turbulent environments: a study of small and mid-size Chinese organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 12(2), 82-93. https://doi.org/10.1177%2F107179190501200207

Hiemstra, D. and Van Yperen, N.W. (2015), “The effects of strength-based versus deficit-based self-regulatedlearning strategies on students’ effort intentions”, Motivation and Emotion, Vol. 39 No. 5, pp. 656-68. https://doi.org/10.1007/s11031-015-9488-8

Lewis, S., Passmore, J., & Cantore, S. (2016). Appreciative Inquiry for Change Management: Using AI to facilitate organizational development. Kogan Page Publishers.

Ludema, J., & Mohr, B. (2003). The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide For Leading Large-Group Change. Berrett-Koehler Publishers.

Maier, T. A. (2008). Appreciative inquiry and hospitality leadership. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 8(1), 106-117. https://doi.org/10.1080/15332840802274486

Mehta, N. K. (2018). Enhancing engineers’ public speaking efficacy using appreciative inquiry. Industrial and Commercial Training, 50(2), 81–94. https://doi.org/10.1108/ICT-05-2017-0035

Messerschmidt, D. (2008). Evaluating appreciative inquiry as an organizational transformation tool: An assessment from Nepal. Human Organization, 67(4), 454-468. https://doi.org/10.17730/humo.67.4.xp341p168m141641

Miller, M. G., Fitzgerald, S. P., Murrell, K. L., Preston, J., & Ambekar, R. (2005). Appreciative inquiry in building a transcultural strategic alliance: The case of a biotech alliance between a US multinational and an Indian family business. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(1), 91-110. https://doi.org/10.1177%2F0021886304273060

Mohr, B. J., & Watkins, J. M. (2002). The Essentials of Appreciative Inquiry: A Roadmap For Creating Positive Futures. Pegasus Communications, Incorporated.

Oliver, C. (2005). Critical appreciative inquiry as intervention in organisational discourse. Organisational Development In Healthcare: Approaches, Innovations, Achievements, 205-218. https://doi.org/10.1201/9781315376271

Pasmore, W. A., & Woodman, R. W. (Eds.). (2007). Research In Organizational Change And Development. Emerald Group Publishing Limited.

Passmore, J., & Jastrzebska, K. (2011). Building a coaching culture: A development journey for organisational development. Coaching Review, 1(3), 89-101.

Powley, E. H., Fry, R. E., Barrett, F. J., & Bright, D. S. (2004). Dialogic democracy meets command and control: Transformation through the appreciative inquiry summit. The Academy of Management Executive, 18(3), 67-80. https://www.jstor.org/stable/4166093

Reed, J. (2007). Appreciative Inquiry: Research for Change.London. Sage.

Rogers, P. J., & Fraser, D. (2003). Appreciating appreciative inquiry. New Directions for Evaluation, 2003(100), 75-83. DOI: 10.1002/ev.101

Skinner, S. J., & Kelley, S. W. (2006). Transforming sales organizations through appreciative inquiry. Psychology & Marketing, 23(2), 77-93. https://doi.org/10.1002/mar.20101

Stavros, J. M., & Torres, C. B. (2005). Dynamic Relationships: Unleashing The Power of Appreciative Inquiry In Daily Living. Taos Institute Publications.

Stavros, J. M., Godwin, L. N., & Cooperrider, D. L. (2015). Appreciative Inquiry. Practicing Organization Development, 96–116. https://doi.org/10.1002/9781119176626.ch6

Verleysen, B., F. Lambrechts and F. Van Acker. (2015) Building Psychological Capital With Appreciative Inquiry. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(1), 10–35.   https://doi.org/10.1177%2F0021886314540209

Watkins, J. M., Mohr, B. J., & Kelly, R. (2001). Appreciative Inquiry: Change at The Speed of Imagination. CA: Jossey-Bass.

Whitney, D. D., & Trosten-Bloom, A. (2010). The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide To Positive Change. Berrett-Koehler Publishers.

Whitney, D., & Cooperrider, D. L. (2000). The appreciative inquiry summit: An emerging methodology for whole system positive change. OD Practitioner, 32(1), 13-26.

Appreciative Inquiry in The Organization: Exploring The Foundations, Understanding Implementation, Criticizing Action

Hasan Danaei Fard     Neda Ehsani Moghaddam

Appreciative Inquiry (AI) is an innovative, positive and participatory research method that was developed by Cooperrider and his professor Strivastva about thirty years ago in order to resolve generalization shortcomings of GT research and eliminating deficiencies of common organization development and change approaches. Following Constructivism and postmodernism, AI is built upon subjective assumptions and uses 8 principals named Constructivism, Simultaneity, Poetic, Anticipatory, Positive, Wholeness, Enactment and Free-Choice to facilitate attaining ideal future through creating a fair, participatory and positive climate in the organization. AI introduces affirmative topic choice, discover, dream, design and destiny as steps for having effective change in organization. This Article tries to create comprehensive understanding of AI by explaining the evolution, definitions, assumptions, principals and stages of it.

 Key Words: Appreciative Inquiry- Principals of Appreciative Inquiry- Stages of Appreciative Inquiry

[1] . استاد گروه مدیریت دانشگاه تربیت مدرس، همکار مدعو شاخه مدیریت گروه علوم انسانی فرهنگستان علوم جمهوری اسلامی ایران

[2] . دانشجوی دوره دکترای مدیریت رفتاری دانشگاه تربیت مدرس

[3]. Appreciative Inquiry

[4] . Law of Requisite Variety

[5]. Total Quality Management (TQM)

مدیریت کیفیت جامع از روش های بسیار مشهور تغییر سازمانی است که توسط دانشمندی آمریکایی به نام ادوارد دمینیگ مطرح شد. تمرکز اصلی این روش بر بهبود کلیه شیوه های سنتی انجام کار جهت رسیدن به کیفیت برتر، رضایت مشتری و تضمین بقای سازمانی از طریق تأکید بر 8 رکنِ تعهد، توجه، نتایج، تشکیلات، برنامه ریزی، پاسخ گویی، تشخیص و احیاء است. برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به: (Sashkin.M&kiser .k ; 1993 ; " putting total quality management to work" ; Barrett – koehler publishers Ins ,USA )

[6]. Continuous Quality Improvement (CQI)

روشی است که در آن با تاکید بر فرآیندها، سعی در جلب رضایت مشتریان درونی و بیرونی سازمان از طریق بهبود دائمی کیفیت صورت می گیرد. این بهبود مستمر از طریق چرخه معروف PDCA ( Plan – DO – Check – Act ) صورت می گیرد ( برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به: Mclauglin. C.P & Kaluzny. A.D, 2006, "Continuous Quality Improvement in Healthcare", Jones and Barelett Publishers, 3^rd Edition, USA)

[7] .Balanced scored Card

روشی است جهت مدیریت استراتژیک عملکرد سازمان که از طریق اتخاذ 4 منظر مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و رشد و یادگیری تلاش می کند تمام سطوح سازمان را مدنظر قرار دهد. (برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به: Kaplan. R.A, Norton. D.A, 1996, "The Balanced Scored Card: Translating Strategy into Action", Harvard College, USA)

[8] . Future Research

روشی میان رشته ای جهت ایجاد تغییر بالقوه از طریق مطالعه آینده است. برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به(Bell, Wandell, 2009, Foundations of Future Studies, Transaction Publishers, Newjersey)

[9]. Open Space

روشی مشارکتی و خلاقانه که از طریق تسهیل مشارکت طیف عظیمی از افراد تغییرات سازمانی را هدایت می کند. این روش مبتنی بر خودکنترلی شرکت کنندگان و پژوهش است و اشتیاق فردی و مسئولیت پذیری دو رکن اساسی آن را تشکیل می دهند. (برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به http://www.openspaceworld.org)

[10] . Action Research

روشی مشارکت جویانه است که ریشه در پدیدارشناسی، اگزیستانسیالیسم و هرمنوتیک داردو  با شناخت مشکل در سازمان آغاز می شود . ( برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به:دانایی فرد ،حسن ، الوانی ، سید مهدی :آذر، عادل ؛1391 ، روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت ،رویکردی جامع " انتشارات صفار فصل دهم )

[11] . Opportunity Centric

[12] . problem Centric

[13]. Cooperrider

[14]. Case Western Reserver

[15]. Strivastva

[16]. Ken Gergen

[17]. Barret

[18]. Ran Fry

[19]. OD Network Conference

[20]. Whitney & Trosten-Bloom

[21].  Inquiry

[22].  Appreciation

[23]. Spiraling Diagnosis

[24]. Negation

[25]. Positive Cores

[26]. Collective Wisdom

[27] .Grounded Theory

[28]. Constructivism Principle

[29]. Simultaneity Principle

[30]. Lewinian Action Research Model

[31]. Poetic Principle

[32]. Anticipatory Principle

[33]. Heliocentric Effect

[34]. Positive Principle

[35]. Sekerka

[36]. Wholeness Principle

[37]. Roethlisberger & Dickson

[38]. Coch & French

[39]. Enactment Principle

[40]. Self-Organizing

[41]. Free-Choice Principle

6. 6. Generativity

[43]. Change Agenda

[44]. Form Of Engagement

[45]. Inquiry Strategy

[46] . Affirmative Topic Choice

[47] . Discover

[48] . Dream

[49] . Design

[50] . Delivery

[51] . Destiney

[52] . Stavros, Godwin & Cooperrider

[53] . Defining

[54]. Mini- interviews

[55]. Narrative exploration

[56]. Provocative Proposition

[57] . Appreciative Eye

[58] . Frank Barrett

[59] . Affirmative Competence

[60] . Expansive Competence

[61] . Generative Competence

[62] . Collaborative Competence

[63] . Self-Organized Groups

[64]. به همین علت برخی این مرحله را مشابه شیوه فضای باز می دانند.

[65] . Mehta

[66] . Enhancing engineers’ public speaking efficacy using appreciative inquiry

[67] . Narrative Analysis

[68] . Reed

[69] . Authority

[70] . Manipulation

[71] . Miller, Fitzgerald, Muller, Preston & Embark

[72] . Rogers & Froser

[73] . Messerschmidt

[74] . Rigorous

[75] . Foundations Of Appreciative Inquiry

[76] . Golembiewski

[77] . Anti-Research

[78] . Fineman

[79] . Positive Organizational Scholarship

[80] . Oliver

[81] . The Placebo Effect

برطبق این نظریه گفته می شود، افراد همان چیزی را تجربه می کنند که انتظار دارند تجربه کنند

[82].  Neuroscience

دو بخش از این نظریه با پویش راه حل محور تقارب مفهومی دارد. 1. خاطرات ما نقش کلیدی در تصوری که ما از خودمان در آینده داریم، خواهند داشت  و 2. تلاش آگاهانه برای خوشبین بودن ارتباطات عصبی را به گونه میسر می سازد که " ماهیچه های مثبت نگری" شکل گیرند.

[83].  Psychoneuroimmunology

این نظریه نحوه تاثیرگذاری عوامل استرس زا و احساسات منفی حاصل از آنها بر تغییرات فیزیکی در انسان را بررسی می کند.

[84] . Sports and Visual Imagery

بر طبق این نظریه ذهن نمی تواند یک تصویر منفی را خنثی کند.