در جستجوی الگوی انطباقی برنامه‌ریزی استوار منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور

عباس عباس­پور[1]    سید محمدصادق سیدخاموشی[2]

چکیده

با توجه به پیچیدگی‌های نهفته در سازمان‌های پروژه‌محور و مواجهه آن‌ها با عدم‌اطمینان بالا، حرکت به سمت روش‌های برنامه‌ریزی در شرایط عدم‌اطمینان بالا ضروری می‌نماید. یکی از این روش‌ها، برنامه‌ریزی استوار انطباق‌پذیر است. پیچیده‌ترین عاملی که سازمان‌ها با آن سروکار دارند، منابع انسانی آن‌ها است که از آزادی عمل برخوردار بوده و رفتار آن می‌تواند کاملا غیرقابل پیش‌بینی باشد. بنابر این، ارائه الگوی انطباقی برنامه‌ریزی استوار منابع انسانی می‌تواند تحولی شگرف در برنامه‌ریزی منابع انسانی برای سازمان‌های پروژه‌محور و موفقیت این برنامه‌ها ایجاد نماید. بر این اساس، تحقیق حاضر بر آن است تا با رویکرد اکتشافی و بهره‌گیری از روش تحقیق کیفی نظریه داده‌بنیاد به این پرسش پاسخ دهد که در شرایط عدم‌اطمینان بالا، برنامه‌ریزی منابع انسانی به چه صورت باید انجام شود تا برنامه حاصل، از استواری و انطباق‌پذیری کافی برخوردار باشد. داده‌ها با استفاده از مصاحبه‌های نیمه‌ساختارمند و با بهره‌گیری از روش نمونه‌گیری نظری گردآوری شده است. بدین‌منظور با 28 تن از متخصصان صنعت نفت که سابقه فعالیت در شرکت‌های پروژه‌محور را داشتند مصاحبه به عمل آمد. بر اساس تحلیل صورت گرفته، می‌توان گفت برای حصول برنامه‌ استوار انطباق‌پذیر منابع انسانی، دو ویژگی ضروری است. اول، جامعیت برنامه‌ریزی؛ بدین معنا که بایستی برنامه‌ریزی منابع انسانی کلیه زیرسیستم‌ها را در بر گیرد. دوم، بدست آوردن تصویر کلی از عوامل تاثیرگذار در ابتدای برنامه‌ریزی و به روزرسانی دائمی این تصویر کلی. بر اساس این تصویر کلی، شاخص‌های تصمیم‌گیری و اقدامات تدوین می‌شود. تصویر کلی، شامل مولفه‌هایی در خصوص وضعیت کلان بین‌المللی، وضعیت کلان کشور، وضعیت صنعت در هر دو سطح بین‌المللی و کشوری و وضعیت سازمان است. اقدامات، نیز به دو دسته اقدامات پایه و اقدامات اقتضایی دسته‌بندی می‌شوند. با توجه به ضرورت اجرایی شدن برنامه با وجود عدم‌اطمینان بالا، اجرای اقدامات پایه آغاز می‌شود، اما بطور هم‌زمان شرایط محیطی و شاخص‌ها رصد می‌شوند تا در صورت لزوم، اقدامات اقتضایی از پیش‌تعبیه شده برای حفظ برنامه از شکست، به مرحله اجرا در آیند.      

واژه‌های اصلی: برنامه­ریزی منابع انسانی، برنامه‌ریزی انطباق‌پذیر، استواری، عدم‌اطمینان بالا، سازمان‌های پروژه‌محور

مقدمه

شاید پیچیده­ترین عاملی که در اختیار سازمان­ها برای تحقق اهداف وجود دارد، منابع انسانی آن­ها باشد. آن­چه دارایی‌ها و منابعِ مختلفِ در اختیار سازمان­ها (شامل عوامل تولید، سرمایه، مواد اولیه، ماشین­آلات و تجهیزات و غیره) را در کنار هم نگه­می­دارد تا بهترین نتایج از آن‌ها حاصل شود، منابع انسانی سازمان­هاست (Mathis & Jackson, 2011: 4). اما این عامل تفاوت جدی با سایر منابع سازمان دارد. هیچ­یک از منابع دیگر سازمان، آزادی در خواسته­ها و تنوع در ایده­ها ندارند؛ به همین خاطر، منابع انسانی می­تواند نقش منحصر به فردی در ایجاد یک اهرم استراتژیک ایفا کند (Redman & Wilkinson, 2013: 10). بر همین مبنا، برخی صاحب­نظران، منابع انسانی را مهم­ترین عامل بقای سازمان به شمار آورده­اند (رابینز، دی‌سنزو و آگاروالا، 1386؛ سیدجوادین، 1393). به عبارت دیگر، موفقیت سازمان­ها در گروی منابع انسانی شایسته و مدیریت صحیح آن است.

در متون مدیریت، معمولا اولین وظیفه­ای که برای مدیریت ذکر می­شود، برنامه­ریزی است و بر مبنای آن سایر وظایف شکل می­گیرد (Boddy, 2008: 20; DuBrin, 2012: vi). مدیریت منابع انسانی نیز از این امر مستثنا نیست و اولین گام در مدیریت صحیح منابع انسانی، برنامه­ریزی آن است. اما، در سال­های اخیر مدیریت منابع انسانی و برنامه‌ریزی آن با چالش­هایی مواجه شده که بر پیچیدگی­های آن افزوده است (Mathis & Jackson, 2011: 16-22). این چالش­ها عبارتند از فشار هزینه­های سازمانی و ساختاردهی مجدد، مسائل اقتصادی و تغییرات مشاغل، جهانی شدن، تنوع جمعیت­شناختی نیروی کار، فناوری­های مرتبط با مدیریت منابع انسانی، شاخص­های سنجش تاثیر منابع انسانی و مجازی شدن. بنابر این، امر برنامه­ریزی منابع انسانی، مساله­ای جدی برای سازمان­ها خواهد بود که بدون آن، موفقیت سازمان در هاله­ای از ابهام است.

علی‌رغم اهمیت برنامه‌ریزی منابع انسانی، برنامه‌ریزان این حوزه بخصوص در سازمان‌های پروژه‌محور، با یک چالش جدی مواجه‌اند. این چالش عبارت است از عدم­اطمینان بالا در مواجهه با مسائل و عوامل دخیل در برنامه­ریزی. بر این اساس دو اشکال اساسی را می‌توان به روش­های متداول برنامه­ریزی منابع انسانی وارد دانست که ناکارآمدی آن­ها را برای سازمان­ها در پی دارد. اولا، رویکردهای مرسوم در مدیریت منابع انسانی، که روش­های مذکور بر اساس آن­ها شکل گرفته، مبتنی بر پیش­فرض­های غلطی از سازمان است و در شرایط جدید نمی­تواند پاسخگوی نیاز امروز و آینده سازمان­ها باشد. لذا بایستی پیچیدگی به عنوان پارادایم جدید در مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شود و نظریه­ها و روش­های جدید در حوزه منابع انسانی، بر مبنای این پاردایم شکل گیرد. (Colbert & Kurucz, 2011: 401; Truss, 2002: 38-40). مساله دوم که رابطه­ای دو سویه با بحث تغییر پارادایم دارد (یعنی هم بر این تغییر پارادایم تاثیرگذار بوده است و هم از آن نشات می­گیرد)، بحث غیرخطی و غیرقابل پیش­بینی بودن رفتار سازمان و محیط آن است. اساس روش­های متدوال برنامه­ریزی منابع انسانی، پیش­بینی آینده است و پیش­بینی آینده در شرایط عدم­اطمینان بالا می­تواند گمراه­کننده باشد و تصمیم­گیران را در معرض خطاهای فاحش قرار دهد  (Kwakkel & Pruyt, 2013: 420).

سازمان‌های امروزی، سازمان‌های پیچیده هستند که حیاتشان در ناپایداری و دوری از تعادل است (Bovaird, 2008: 324; Colbert & Kurucz, 2011: 427; Stacey, 2011: 231; Stacey & Griffin, 2008: 53). زمانی که سیستم­ها دور از تعادل باشند، تصمیم‌گیران با تناقض قابلیت پیش­بینی و ناتوانی در پیش­بینی مواجه خواهند بود و سیستم در بلندمدت رفتاری بسیار غیرقابل پیش­بینی خواهد داشت (Colbert & Kurucz, 2011: 406; Stacey, 2011: 231). این مساله فرض رایج را که حرکت سیستم­ها قابل پیش­بینی است یا اینکه حداقل گونه­های خاصی[3] را دنبال می­کند، زیر سئوال می­برد. آن­چه آینده سازمان و سیستم­های پیچیده این­چنینی را مشخص می­کند، مدیران و تصمیم‌‌گیران نیستند؛ بلکه فرآیند خودسازمان­دهی[4] است (Bovaird, 2008: 409; Colbert & Kurucz, 2011: 406; Stacey, 2011: 232; Stacey & Griffin, 2008: 4). لذا هیچ­ نقشه اولیه­ای نمی­توان برای آینده سازمان ترسیم نمود.

بنابر این عدم اطمینان بالا، جزئی از زندگی روزمره سازمان‌هاست (W. E. Walker, Lempert, & Kwakkel, 2013: 397). این عدم­اطمینان بالا، پیش­بینی­ها را با شکست مواجه می­کند (حنفی‌زاده، اعرابی، و هاشمی، 1384: 137) و برنامه­ریزی بر مبنای مدل­های پیش­بینی مرسوم، چیزی جز ناکارآمدی برنامه، در پیش نخواهد داشت. در شرایط عدم­اطمینان بالا، شرکت­هایی که از رویکردهای استوار در برنامه­ریزی­ها و خط­مشی­گذاری­های خود استفاده می­کنند، از مزیت رقابتی بالاتری برخوردارند (حنفی‌زاده و همکاران، 1384: 137).

آن‌چه در عمل رخ می‌دهد آن است که روش‌های عملی برنامه‌ریزی، نه آن‌چه به صورت رسمی و مکتوب در سازمان اتفاق می‌افتد، به برنامه‌ریزی استوار نزدیک‌تر است (Lempert & Collins, 2007). بر این پایه، تحقیق حاضر بر آن است تا با استفاده از رویکرد اکتشافی به این پرسش پاسخ دهد که در شرایط عدم‌اطمینان بالا، برنامه‌ریزی منابع انسانی به چه صورت باید انجام شود تا برنامه حاصل، از استواری کافی برخوردار باشد؟ بدین معنا که در طیف وسیعی از آینده‌های محتمل، نتیجه حاصل از آن، مطلوب باشد و برنامه با شکست مواجه نشود.

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

برنامه­ریزی منابع انسانی   

برنامه­ریزی منابع انسانی، یک فرآیند نظام­مند (سیستماتیک) و مستمر است که به تجزیه و تحلیل نیاز­های منابع انسانی سازمان تحت شرایط متغیر می­پردازد و بین این تجزیه و تحلیل­ها با توسعه خط­مشی­های منابع انسانی، یک­پارچگی ایجاد می­کند تا نیازهای مذکور تامین شود (Pilbeam & Corbridge, 2006: 91). هدف اصلی برنامه­­ریزی منابع انسانی، تضمین این مساله است که کارکنان مورد نیاز با تعداد، مهارت، دانش و تجربه مناسب، در زمان مناسب و با هزینه منطقی در اختیار سازمان باشند (Rothwell & Kazanas, 2003: 2; SAMOLEJOVÁ et al., 2015: 243). به تعبیر دیگر، برنامه­ریزی منابع انسانی به دنبال تضمین این مساله است که با توسعه و اجرای استراتژی­های منابع انسانی، اهداف سازمانی محقق خواهد شد (Dubois, Rothwell, King Stern, & Kemp, 2004: 61; Pilbeam & Corbridge, 2006: 90; Smith, Boroski, & Davis, 1992: 81).

اگرچه برخی معتقدند که مساله برنامه­ریزی افراد در محیط کار، موضوعی بوده است که از سال­های بسیار دور و حتی قبل از شکل­گیری مدیریت منابع انسانی مورد توجه مدیران توجه بوده است (Andersson, Avasalu, & Gabrielson, 2002: 1; Rothwell & Kazanas, 2003: 3; J. W. Walker, 1980: 5-7) اما به نظر نمی­رسد که تا نیمه دوم قرن بیستم میلادی، توجه جدی به این مساله شده باشد. راثول و کازاناس (2003: 3) نیز، بر این باورند که فضای بیرون از سازمان­ها در سال­های ابتدایی صنعتی شدن اروپا، فضایی ایستا و مشاغل نیز ساده بوده و نیازی به آموزش و مهارت­های پیچیده نداشته است و مدیران به محض نیاز، با کوچک­ترین اعلانی می­توانستند نیروی انسانی مورد نیاز خود را با قیمتی رقابتی جذب نمایند.

شروع توجه ویژه به بحث برنامه­ریزی منابع انسانی را باید در سال­های بعد از جنگ جهانی دوم و بحران اقتصادی دهه 1950  جستجو کرد (Rothwell & Kazanas, 2003: 3)، که کشورهای اروپایی با خرابی­های وسیع جنگ روبرو بودند و نیروی کار موجود، پاسخ­گوی نیاز صنایع برای بازسازی اروپا نبود. در دهه مذکور، دیدگاه مدیران نسبت به نیروی انسانی تغییر کرد و این افراد، با تحولات مذکور به دارایی سازمان­ها تبدیل شدند. با توسعه این دیدگاه در دهه 1960، توجه به این موضوع رو به فزونی گذاشت و این توجه روزافزون، امروز نیز ادامه دارد.

 واکر (1980: 4-25) بر اساس شرایط و فضای کسب و کار در دوره­های مختلف، تلاش­های برنامه­ریزی منابع انسانی را به شش دوره زمانی 1900 تا 1940 میلادی، 1940 تا 1960 میلادی، دهه 1960 میلادی، دهه 1970 میلادی، دهه 1980، میلادی و دهه 1990 و بعد تقسیم می­نماید؛ که به این شش دوره، باید دوره هفتمی برای سال‌های بعد از 2000 اضافه نمود. دغدغه دوره اول، افزایش کارایی از طریق ساده‌سازی مشاغل بود. در دوره دوم، مساله اصلی کمبود نیروی مورد نیاز برای بازسازی‌های بعد از جنگ جهانی بود. دوره سوم، تمرکز برنامه‌ریزی منابع انسانی، کاهش هزینه‌های سازمان بود (Rothwell & Kazanas, 2003: 3-4). دوره چهارم، بحث مسائل قانونی و حقوق نیروی انسانی کانون توجه قرار گرفت و رواج اصطلاح «برنامه­ریزی منابع انسانی» -که مفهومی گسترده­تر از بررسی کمی عرضه و تقاضا در بر دارد- به جای «برنامه­ریزی نیروی انسانی[5]» نیز به این دوره باز می­گردد. دوره پنجم را می‌توان دوره مشارکت کارکنان در تصمیمات (بخصوص در خصوص شغل و کارراهه) به حساب آورد. دوره ششم، توجه برنامه‌ریزان و مدیران به نقش کلید کارکنان در رقابذیری سازمان‌ها معطوف شد (Brown, 1998: 47-51; Rothwell & Kazanas, 2003: 3-4). در نهایت، دوره هفتم را می‌توان دوره سازمان‌های پروژه محور دانست که ویژگی آن‌ها موقتی بودن است  می‌توان آن‌ها را از ویژگی‌های قرن بیست و یکم دانست (Whittington, Pettigrew, Peck, Fenton, & Conyon, 1999).

برنامه­ریزی اثربخش منابع انسانی، منجر به افزایش اثربخشی سازمان خواهد شد و با ارتقاء سطح کیفی کارکنان، مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد خواهد کرد (Kumar, Dutt, & Saini, 2014: 33; Mominul Haque Talukder & Irfanuzzaman Khan, 2013: 23; Ulrich, 1992a). هم­چنین، تحقیقات انجام شده نشان می­دهد برنامه­ریزی اثربخش منابع انسانی بر عملکرد سازمان (Al-Gudah, Osman, Ab-Halim, & Al-Shatanawi, 2014: 81) و بهره­وری آن (Al-Gudah et al., 2014: 81; Banyhamdan, 2013: 156; Kumar et al., 2014: 33) تاثیرگذار است.

برای برنامه­ریزی منابع انسانی می­توان دو رویکرد در نظر گرفت: رویکرد نرم و رویکرد سخت (Armstrong & Taylor, 2014: 216). رویکرد سخت، که به آن «برنامه­ریزی نیروی انسانی[6]» نیز گفته می­شود، به دنبال پیش­بینی و ارزیابی کمی و عددی نیاز­های آتی سازمان به نیروی کار است. زمانی که سازمان­های موفقی چون جی­ام مورد مطالعه قرار می­گیرند، مشاهده می­شود آن­چه موجب موفقیت آن­ها شده، استخدام و مدیریت صحیح افراد شایسته­ای است که می­توانند استراتژی­های سازمان را پیاده کنند (Ulrich, 1992b: 78). بنابر این، رویکرد سخت برنامه­ریزی (که صرفا به تعداد نیروهای مورد نیاز توجه دارد) در بهترین حالت سازمان را تنها در زمینه استخدام یاری خواهد نمود، نه مدیریت؛ و بخش مدیریت افراد هم­چنان نیازمند برنامه­ریزی است. در نتیجه، داشتن رویکردی که بتواند پاسخ­گوی هر دو بخش باشد، ضروری می­نماید.

رویکرد نرم، به جای تمرکز بر اعداد و ارقام، دیدگاهی استراتژیک­ اتخاذ می­کند و با تکیه بر شایستگی­ها و مهارت­های نیروی کار و خط­مشی­ها و رویه­های منابع انسانی، به دنبال تحقق اهداف استراتژیک سازمان است (Pilbeam & Corbridge, 2006: 90).

سازمان‌های پروژه‌محور و برنامه‌ریزی منابع انسانی

در سال­های اخیر، تمرکز بر پروژه­ها و سازمان­های موقتی افزایش چشم­گیری داشته است. برخی ادعا کرده­اند که یکی از ویژگی­های اصلی سازمان­های قرن بیست و یکم، پروژه­ها هستند (Whittington et al., 1999). سازمان­ها از پروژه­ها به عنوان ابزاری برای ایجاد تمایز استفاده می­کنند تا بتوانند با پیچیدگی­های روزافزون محیطی مقابله نمایند (Morris, 1997). البته این تمرکز بر پروژه­ها، به معنای از بین رفتن شرکت­ها و نقش آن­ها نیست. شرکت­ها هم­چنان نقشی حیاتی دارند و این نقش عبارت است از ایجاد تعادل بین پروژه­ها (سازمان­های موقتی) و شرکت­ها (سازمان­های دائمی) (Berdin & Söderlund, 2011: 5).

از جمله ویژگی­هایی که در سازمان­های مذکور وجود دارد، اندازه متغیر آن­هاست. سازمان­ها بایستی اندازه­ای مناسب داشته باشند (Caruth, Caruth, & Pane, 2009: 118) اما تعیین این اندازه مناسب در سازمان پروژه­محور کمی مشکل است. این سازمان­ها، عمدتا دارای سبدی از پروژه­ها می­باشند که این پروژه­ها به لحاظ چرخه عمر، لزوما در مرحله­­ی یکسانی نمی­باشند. این موضوع باعث خواهد شد که زمانی که یک پروژه در میانه راه است، پروژه دیگر پایان پذیرد؛ یا پروژه سومی آغاز شود. لذا، سازمان­های پروژه محور بطور دائم در معرض افزایش و کاهش اندازه سازمان هستند. ممکن است بین پایان پروژه فعلی تا شروع پروژه جدید زمان قابل توجهی وجود داشته باشد. از یک­سو،  از دست دادن نیروهای پروژه قبلی، به معنای از دست رفتن دانش و تجربیات کسب شده توسط سازمان است و از سوی دیگر نگه­داشت همه آن­ها مستلزم صرف هزینه­های گزافی است.

در سازمان­های پروژه­محور، مشکل دیگری نیز در برنامه­ریزی منابع انسانی وجود دارد و آن این­که از یک­سو، مدیران پروژه­ها در انتخاب نیروهای خود بایستی آزادی عمل داشته باشند و از سوی دیگر، ارائه آزادی عمل به مدیران پروژه­ها می­تواند هزینه­های جدی برای کل سازمان داشته باشد (مثلا سازمان ناچار به پایان دادن همکاری خود با نیروهای کارآمدی شود که کار مناسب برای آن­ها ندارد). هم­چنین تحقیقات موید این است که اکثر مدیران پروژه­، رویکردی انفعالی به برنامه­ریزی منابع انسانی داشته و ترجیح می­دهند بیش­تر به مسائل دیگری هم­چون کنترل پروژه، تنظیم بودجه، برنامه­ریزی و مدیریت ریسک بپردازند (Tabassi, Ramli, & Bakar, 2012: 420). بنابر این جهت کاهش هزینه­های استخدامی، حفظ دانش سازمان، تقویت فرهنگ و جو سازمان و در نتیجه اینها، موفقیت سازمان­، می­بایستی از یک رویکرد ترکیبی استفاده نمود؛ که استفاده از این رویکرد ترکیبی مستلزم داشتن مدلی جامع برای برنامه­ریزی منابع انسانی در سازمان­های پروژه­محور است.

با حرکت سازمان­ها به سمت پروژه­محور شدن، بایستی مدیریت منابع انسانی آن­ها نیز به تناسب تغییر کند تا هماهنگی کامل ایجاد شود (Turner, Huemann, & Keegan, 2008a). سازمان­های موقتی یا همان پروژه­ها، منجر به ایجاد تفکیک در سازمان­های پروژه­محور می­شوند؛ و این تفکیک، نیاز به یکپارچه­سازی را بیشتر می­کند (Berdin & Söderlund, 2011, p. 5; Morris, 1997). در واقع، یکی از ویژگی­های مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها پروژه­محور، تمرکز بر دو امر متضاد تفکیک و یکپارچه­سازی در آن واحد است. تضاد دیگر، در سازمان­های پروژه­محور تضاد بین نیازهای ساختارهای موقت و بسترهای دائمی است (Berdin, 2008, p. 567). سازمان­های پروژه­محور، محیط کاری پویایی دارند و فشار کاری بر کارکنان دائما در حال نوسان است، الزامات با عدم­اطمینان مواجه است و بسیاری از افراد در آن واحد با تقاضاهای نقش متعدد مواجه­اند (Turner, Huemann, & Keegan, 2008b: 577).

هم­چنین، فرهنگ چنین سازمان­هایی بر مشتری­محوری[7]، فرآیندمحوری[8]، تیم­های کاری میان­بخشی و میان­رشته­ای، شبکه­سازی با مشتریان و تامین­کنندگان و توانمندسازی تاکید دارد (Huemann, 2010). در نتیجه، سازمان­های پروژه­محور الزامات خاص خود را برای مدیریت منابع انسانی دارند و مفاهیم و روش­های سنتی مدیریت منابع انسانی، ممکن است نتواند اهداف خود را در بستر چنین سازمان­هایی به درستی محقق کند (Berdin, 2008: 568; Zwikael & Unger-Aviram, 2010: 413). اما غالبا توجه چندانی به این مساله نمی­شود و حتی شرکت­های پروژه­محوری هم که به بلوغ کافی رسیده­اند، در حوزه مدیریت منابع انسانی با چالش­های جدی مواجه­اند (Huemann, 2010: 361).

برنامه‌ریزی استوار انطباق‌پذیر

سال­های سال، دانشمندان به دنبال این بودند که با توجه به قطعیت روابط و قابلیت پیش­بینی آن­ها، بتوانند پدیده­های مختلف از جمله انسان و سازمان را کنترل کنند. بر همین اساس، نظریه­های رایج مدیریت نیز بر این فرض شکل گرفته که اگر امور به درستی مدیریت و برنامه­ریزی شود و برنامه­ها و رویه­ها نیز به دقت اجرا شود، هر چیزی در سازمان امکان­پذیر است (McMillan, 2008: 4). اما این با دنیای واقعی بسیار تفاوت دارد. یکی از ویژگی­هایی که در طبیعت و بیش از آن در مجموعه­های انسانی مشاهده می­شود و جزء لاینفک آن به حساب می­آید، عدم­اطمینان است که با پذیرفتن آن، امکان کنترل زیر سئوال می­رود (Stacey, 2011: 236; Truss, 2002: 33). با ظهور علوم پیچیدگی و تبیین غیرقابل پیش­بینی بودن تعاملات غیرخطی، عملا پیش­بینی­های بلندمدت و در نتیجه فرآیند کنترل که بر مبنای این پیش­بینی­ها صورت می­گرفت، زیر سئوال رفت (Mathews, White, & Long, 1999; Stacey, 2011: 239) و اشکالات بنیادی به مفاهیم رایج برنامه­ریزی، وارد شد (Bovaird, 2008: 320). اما از آن­جا که افراد درک کافی و  صحیحی از علم پیچیدگی ندارند، پارادایم سنتی هم­چنان پارادایم غالب است (Skurvydas, Kundrotas, Valantiniene˙, & Valancˇiene, 2013: 67).

عمده تلاش­های صورت گرفته در حوزه برنامه­ریزی بر یکی از این دو رویکرد تکیه دارد: رویکرد برنامه­­ریزی منطقی جامع[9] و رویکرد تدریج­گرایی[10]. (روزنهد، 1392: 211-212) در برنامه­­ریزی منابع انسانی، سازمان­ها اکثرا بر رویکرد دوم یعنی تدریج­گرایی تکیه دارند و تمرکز خود را بر برنامه­های کوتاه­مدت می­گذارند. اساس رویکرد مذکور،  فرصت­طلبی و بداهه­پردازی است. این رویکرد، به دلیل نادیده گرفتن بسیاری از مسائل پیش­ رو، نمی­تواند نتیجه مطلوبی عاید سازمان­ها بنماید. به عنوان مثال در سازمان­های پروژه­محور بر اساس دیدگاه تدریج­گرایی، در پایان هر پروژه، سازمان بایستی کلیه نیروهای پروژه مذکور را رها سازد؛ که البته این امر بسیار غیرمنطقی است. چون تربیت برخی از نیروها هزینه بالایی برای سازمان داشته و رها کردن آن­ها به معنای هدر رفتن این سرمایه­گذاری است.

از طرف دیگر، رویکرد دوم یا همان رویکرد برنامه­ریزی منطقی جامع، به دنبال ایجاد برنامه­های بلندمدت و تبدیل آن­ها به برنامه­های عملیاتی سالانه است. در این رویکرد نیز به دلیل نادیده گرفتن بسیاری از اتفاقاتی که درآینده رخ خواهد داد، دستیابی به اهداف اولیه در پایان دوره مد نظر، تقریبا غیرممکن می­نماید. به همین ­خاطر، برخی محققین از استعاره برنامه­ریزی تصویر ماه[11] برای این رویکرد استفاده کرده­اند؛ یعنی برنامه­ریزان صرفا بر مبنای بخشی از ماه که از زمین دیده می­شود برنامه­­ریزی می­کنند و بخش دیگر آن را نادیده می­انگارند (روزنهد، 1392: 212). با توجه به این ضعف، استفاده از این روش نیز نمی­تواند نتیجه مطلوبی برای برنامه­ریزی منابع انسانی در سازمان­های پروژه­محور ارائه کند. پس راه حل چیست؟ طبیعتاً، راه­حل این مساله استفاده از یک رویکرد ترکیبی است که بوسیله آن هیچ­یک از مزایای بلندمدت و کوتاه­مدت، فدای دیگری نشود. رویکردهای برنامه­ریزی در شرایط عدم اطمینان بر همین اساس مطرح شده است.  

مساله دیگری که در کنار بحث افق برنامه­ریزی مطرح است، این که روش­های متداول برنامه­ریزی، مبتنی بر پیش­بینی آینده است (Hamarat, Kwakkel, Pruyt, & Loonen, 2014: 26). موفقیت این روش­ها، به مقدار زیادی به دقت پیش­بینی بستگی دارد و این مساله تقریبا ناممکن است (Mintzberg, 2000) و هرچه پیچیدگی­ها و عدم­اطمینان­ها افزایش می­یابد، این امر ناممکن­تر می­شود. برنامه­های مبتنی بر پیش­بینی آینده، با کوچک­ترین تغییری در شرایط مفروض، می­توانند خسارات هنگفتی به سازمان وارد نمایند(Kwakkel, Haasnoot, & Walker, 2014: 2; Yzer, Walker, Marchau, & Kwakkel, 2014: 598). لذا در سال­های اخیر، فلسفه استواری از سوی صاحب­نظران برنامه­ریزی­ ارائه شده است.

اساس فلسفه استواری بر این اصل قرار دارد که با توجه به ناممکن بودن پیش­بینی دقیق آینده، بایستی برنامه­ای ارائه ­شود، که نتیجه حاصل از آن در طیف وسیعی از آینده­های محتمل، از مطلوبیت کافی برخوردار باشد (روزنهد، 1392: 211-239). بدین­منظور روش­های مختلفی مطرح شده که یکی از آن­ها ارائه برنامه­های استوار انطباق­پذیر است (Hamarat et al., 2014: 26; Kwakkel et al., 2014: 2; Yzer et al., 2014: 595).

برای برنامه­ریزی­ و سیاست­گذاری در شرایط عدم اطمینان بالا چهار رویکرد وجود دارد (W. E. Walker et al., 2013: 398; W. E.  Walker, Marchau, & Kwakkel, 2013: 231-232):

• مقاومت[12]: برنامه­ریزی برای بدترین حالت قابل تصور.
• جهندگی[13]: در این حالت، هر اتفاق ناخواسته­ای که بیفتد، راهکارهای لازم برای برگشت سریع سیستم به حالت قبل در نظر گرفته شده است.
• استواری ایستا[14]: اجرای برنامه­ و خط­مشی مشخص و ثابتی که در همه موقعیت­های محتمل عملکردی منطقی دارد.
• استواری انطباق­پذیر[15]: در این حالت برنامه به گونه­ای طراحی می­شود که با تغییر شرایط، برنامه نیز تغییر کند.

روش تحقیق

با توجه به نگاه این تحقیق به سازمان‌ها در قالب سیستم‌های پیچیده، روش تحقیق کیفی می‌‌تواند درک عمیق‌تری از موضوع ارائه نماید (Burrell & Morgan, 1979; Truss, 2002: 33). هم‌چنین زمانی که ارائه نظریه‌ای برای تبیین یک فرآیند مد نظر است، از بین روش‌های مختلف کیفی، روش نظریه داده‌بنیاد می‌تواند کمک شایانی نموده و جنبه‌های مختلف و پیچیدگی‌های نهفته در فرآیند را به خوبی تبیین نماید (بازرگان، 1387: 93). هدف تئوری داده­بنیاد تبیین یک پدیده، از طریق مشخص کردن عناصر کلیدی آن و روابط بین آن­ها در بستر و فرآیند آن پدیده است (دانایی‌فرد، الوانی و آذر، 1388: 130).

اساس روش مذکور مقایسات مداوم است. در مقایسات مداوم، محقق به دنبال تایید نظریه­های موجود نیست. بلکه این فرآیند بدان منظور استفاده می­شود که مقوله­های جدید را با پهلوی هم قرار دادن یک نمونه از داده­ها با دیگری، کشف و ایجاد کند (Covan, 2007: 63). مقایسه و مقابله نمونه­ها به این روش، تحلیل­گر را قادر می­سازد تا مشابهت­ها و تفاوت­ها را در میان داده­ها جستجو کند تا معانی و فرآیندهای تشکیل­دهنده پدیده مورد مطالعه، روشن شود (Nolas, 2011: 19).

بنابر این، استفاده از روش تئوری داده­بنیاد، انعطاف­پذیری را بیشتر می­کند و به داده­ها و نظریه اجازه ­می­دهد با هم تعامل و برهم­کنش داشته باشند. این فرآیند به محقق کمک می­کند تا نسبت به مسائلی که انتظارش را ندارد باز برخورد کند (Neuman, 2014: 177). به دلیل همین تعامل، نظریه حاصل از این روش، تبیین روشن­تری نسبت به فرآیند برنامه­ریزی منابع انسانی در سازمان­های پروژه­محور ارائه خواهد کرد و پیچیدگی­های موجود را بهتر تبیین می­کند.

 لذا تحقیق حاضر با استفاده از روش نظریه داده‌بنیاد، به بررسی فرآیند برنامه­ریزی استوار منابع انسانی در سازمان­های پروژه­محور نفت و گاز، پرداخته است.

با توجه به ویژگی‌های سازمان‌های پروژه‌محور نفت و گاز و عدم‌اطمینان بالایی که این سازمان‌ها با آن مواجه هستند، فرآیند برنامه‌ریزی منابع انسانی در سازمان‌های مذکور مورد بررسی قرار گرفت. برخی از منابع عدم‌اطمینان بالا در این سازمان‌ها را می‌توان به شرح زیر بر شمرد:

1. شاید بتوان صنعت نفت را سیاسی‌ترین صنعت بر شمرد که این سیاسی بودن، باعث شده است که عوامل متعددی در سطح کلان بر روند آن تاثیر بگذارد (جهرمی و رضایی صدرآبادی، 1389: 223؛ درخشان، 1392: 53) که تشخیص روند گذشته و پیش‌بینی روند آتی این عوامل، بسیار مشکل و تا حدودی ناممکن است.
2. سازمان‌های پروژه‌محور دائما در حال تغییر هستند. سازمان­ها بایستی اندازه­ای مناسب داشته باشند (Caruth et al., 2009: 118) اما تعیین این اندازه مناسب در سازمان پروژه­محور کمی مشکل است. این سازمان­ها، عمدتا دارای سبدی از پروژه­ها می­باشند که این پروژه­ها به لحاظ چرخه عمر، لزوما در مرحله­­ی یکسانی نمی­باشند. این موضوع باعث خواهد شد که زمانی که یک پروژه در میانه راه است، پروژه دیگر پایان پذیرد؛ یا پروژه سومی آغاز شود. لذا، سازمان­های پروژه محور بطور دائم در معرض افزایش و کاهش اندازه سازمان هستند. ممکن است بین پایان پروژه فعلی تا شروع پروژه جدید زمان قابل توجهی وجود داشته باشد. از یک­سو، از دست دادن نیروهای پروژه قبلی، به معنای از دست رفتن دانش و تجربیات کسب شده توسط سازمان است و از سوی دیگر نگه­داشت همه آن­ها مستلزم صرف هزینه­های گزافی است. 

بدین­منظور با 28 تن از خبرگان صنعت نفت، با استفاده از روش نمونه­گیری نظری، مصاحبه نیمه­ساختاریافته انجام گرفت. در این روش، نمونه­گیری  غیرتصادفی است و محقق نمونه­هایی را انتخاب می­کند که به او در تدوین نظریه کمک کند (Corbin & Strauss, 2007: 143-158; Neuman, 2014: 276; بازرگان، 1387: 112؛ دانایی‌فرد و همکاران، 1388: 131). تفاوت نمونه­گیری نظری با سایر روش­های سنتی نمونه­گیری در این است که از قبل مشخص نیست و بر اساس داده­هایی که در هر مرحله جمع­آوری و تحلیل می­شود، مفاهیمی که از داده­ها بدست می‌آید و سئوالاتی که درباره آن مفاهیم ایجاد می­شود، مرحله به مرحله شکل می­گیرد. این کار باعث می­شود که نمونه­گیری باز و منعطف باشد (Corbin & Strauss, 2007: 143).

بر این اساس و به منظور غنی­تر شدن داده­های گردآوری شده، مصاحبه­شوندگان از بین تخصص­های مختلف، در سازمان­های خصوصی و دولتی، شرکت­های کارفرمایی و پیمانکاری، شرکت­های کوچک و بزرگ (پیمانکاران عمومی و پیمانکاران خرد)، با تخصص­ها و سمت­های مختلف از جمله معاون وزیر، مدیر کل، مدیرعامل، مدیر پروژه، مدیر منابع انسانی، مدیر دفتر مدیریت پروژه، اساتید دانشگاه، کارشناس قراردادهای نفت و گاز، مهندسین و سایر تخصص­ها انتخاب گردیدند؛ که در مجموع بیش از 2700 دقیقه مصاحبه را تشکیل داد. نمونه­گیری تا اشباع نظری (یعنی زمانی که دیگر در داده­های جدید، مفاهیم نویی بروز نکند) ادامه یافت.

مبنای تحلیل داده­ها، روش تحقیق کیفی نظریه داده­بنیاد، ارائه شده توسط کوربین و اشتراوس (2007) بود. بر این اساس، در گام اول تحلیل داده­ها، با استفاده از روش کدگذاری باز، 1258 کد از داده­ها، بدست آمد. بر خلاف رویکرد قدیمی­تر اشتراوس و کوربین (1990، 1998)، در ویرایش جدید، کدگذاری محوری، مرحله­ای جدا از کدگذاری باز نمی­باشد. هدف از کدگذاری محوری در رویکرد قدیمی­تر، ایجاد ارتباط بین مقوله­هاست. کوربین (Corbin & Strauss, 2007: 195) معتقد است که در طی فرآیند کدگذاری باز و نوشتن یادداشت­های تحلیلی، روابط بین مفاهیم و مقوله­های مختلف، شکل می­گیرد و این فرآیند، فرآیند مستقلی نمی­باشد. بنابر این، کدگذاری باز و محوری به صورت هم­زمان در چند مرحله انجام گرفت و پس از آشکار شدن مفاهیم، در مرحله بعدی مفاهیم در قالب مقوله­ها دسته­بندی گردید و سپس، مقوله محوری انتخاب گردید. هم‌چنین داده برای کشف فرآیند و عوامل زمینه‌ای مورد تحلیل قرار گرفت.

نکته­ دیگری که باید در این بخش مورد توجه قرار گیرد، بحث اعتبار تحقیق است؛ البته اعتبار در تحقیقات کیفی، با اعتبار در تحقیقات کمی متفاوت است. درخصوص اعتبار تحقیقات کیفی، هامرزلی[16] (1987: 67) معتقد است یافته­هایی معتبر است که ویژگی­هایی را که قرار است در پدیده مورد نظر توصیف یا تبیین شود یا نظریه­ای درباره آن ارائه گردد، با دقت و بخوبی نشان دهد (Corbin & Strauss, 2007: 298). از جمله مواردی که در تحقیقات کیفی، اعتبار یافته­ها را افزایش می­دهد، بهره­گیری از خبرگانی است که از لحاظ تجربه، متنوع هستند و تجربیات متفاوتی دارند (جودزاده، یعقوبی، روشن، و نداف، 1397: 116)؛ که این امر، همان­گونه که اشاره شد، در این تحقیق مد نظر قرار گرفته است. مورد دیگری که در تحقیقات کیفی، بر اعتبار یافته­ها می­افزاید، «مقایسه مداوم» است (Silverman, 2017: 414؛ بازرگان، 1387: 122-126). اساس روش نظریه داده­بنیاد، فرآیند مقایسات مداوم است و در این روش دانش از این طریق حاصل می­شود (Covan, 2007: 63; Nolas, 2011: 19). به تعبیر دیگر، مقایسه مفاهیم و روابط آشکار شده در طول تحقیق با داده­های گردآوری شده، میزان دقت و موشکافی یافته­ها را نشان می­دهد (Corbin & Strauss, 2007; Strauss & Corbin, 1998). در این تحقیق نیز در تحلیل هر مصاحبه، یافته­های مصاحبه­های قبلی با داده­های جدید به طور مداوم با هم مقایسه شد، تا مفاهیم و مقوله­ها با اعتبار کافی شکل بگیرد. در نهایت، بازرگان (بازرگان، 1387: 125-126) معتقد است پژوهشگر می­تواند با مقایسه یافته­های پژوهش خود یا پژوهش­های گذشته، بر اعتبار یافته­های پژوهش بیفزاید، که این مساله نیز مد نظر قرار گرفت. 

یافته­ها

از طریق کدگذاری باز، در مرحله اول 1258 کد یا مفهوم بدست آمد. که این کدها در 10 زیرسیستم مدیریت منابع انسانی قرار گرفت. این 10 زیرسیستم عبارتند از: طراحی سازمان، سیستم جذب و گزینش، سیستم توسعه، ارتقا و جانشین­پروری، سیستم نگهداشت، سیستم پاداش، مدیریت و ارزیابی عملکرد، ارتباطات، مدیریت دانش، ایمنی و بهداشت.

در کنار این 10 زیرسیستم که از کدهای حاصل از مصاحبه­ها شناسایی گردید، مجموعه­ای از کدهای مرتبط با بستر و عوامل زمینه­ای برنامه­ریزی شناسایی گردید. کلیه زیرسیستم­های فوق­الذکر بایستی با در نظر گرفتن این عوامل زمینه­ای و با وابستگی متقابل به یکدیگر برنامه­ریزی و طراحی شوند. عوامل زمینه­ای بدست آمده در چهار سطح کلی قرار دارند: شرایط بین­المللی، شرایط کلان کشور، وضعیت صنعت و شرایط سازمان. بر این اساس، چارچوب برنامه‌ریزی منابع انسانی مطابق با شکل 1 بدست آمد.

­

شکل 1: چارچوب برنامه­ریزی استوار منابع انسانی در سازمان­های پروژه­محور

پس از شناسایی مفاهیم و مقوله‌ها، بایستی ارتباط بین آن‌ها تبیین گردد، که به آن یک‌پارچه‌سازی گفته می‌شود. اولین گام در یک­پارچه­سازی، انتخاب مقوله محوری است. سپس بایستی سایر مقوله­ها به این مقوله محوری متصل شوند (Corbin & Strauss, 2007: 104). یک‌پارچه‌سازی یعنی انتخاب یک مقوله محوری و بازتعریف داستان با استفاده از سایر مقوله‌ها و مفاهیم بدست‌آمده از تحقیق، پیرامون آن مقوله محوری (Corbin & Strauss, 2007: 107). مقوله محوری حاصل از کدگذاری محوری در این تحقیق، «بدست آوردن تصویر کلی» است. بدست آوردن تصویر کلی، مهم‌ترین مولفه در برنامه­ریزی انطباق‌پذیر منابع انسانی است که بر اساس آن سایر مولفه­های برنامه­ریزی شکل می­گیرد. به عنوان مثال یکی از مصاحبه‌شوندگان این‌گونه به این مساله اشاره می‌کند:

.... به نظر من این به شما یک big picture می‌دهد که شما چه پازلی را می‌خواهی درست کنی. برای همین است که من فکر می‌کنم خیلی‌ها در ایران و در خیلی جاهای دنیا به مشکل می‌خورند. علتش این است که دارند پازل درست می‌کنند، اما اگر ازشان بپرسی عکس پازل را دیده‌ای می‌گویند نه.... وقتی کسی به آن‌ها می‌گوید شما می‌خواهی یک پازل درست کنی. برای بچه‌ات یک پازل بخری، عکس روی قوطی را نگاه می‌کنی، آن را می‌سازی. اگر آن قوطی را پاره کنی و دور بیندازی و پازل‌ها را به هم بزنی و به بچه‌ات بدهی، فکر نکنم بچه‌ات تا 10000 سال هم بتواند یک پازل 2000-3000 آیتمی را بسازد.

برای همین است که شما می‌بینید در کشورهایی مثل کشور ما امور فرآیندی، امور سیستمی، و مخصوصا الان که دارد سیستم‌ها پیچیده می‌شود و مدیریت پیچیدگی دارد در کارها insert می‌شود، به جایی می‌رسی که می‌بینی هی کارها تکرار می‌شود و تکرار می‌شود، اما پیشرفتی حاصل نمی‌شود یا اگر پیشرفتی هست، نسبت به متوسط پیشرفت صنعت در دنیا خیلی پایین است. علتش به نظرم این است که ما اول با یک big picture خود را مواجه نمی‌کنیم.

همان‌گونه که در چارچوب ارائه شده در شکل 1 نیز مشخص است، برای ایجاد تصویر کلی، انتظار می‌رود برنامه­ریزان عوامل را در سه سطح مورد بررسی قرار دهند: سطح سازمان، سطح کشور و سطح بین­الملل. در تحلیل این سه سطح، نباید برنامه‌ریزان از تحلیل صنعت، در دو فراسطح کشوری و بین‌المللی غافل شوند. بر اساس مفاهیم و مقوله­های استخراج‌شده عواملی که باید در هر یک از سطوح مورد توجه برنامه­‌ریزان قرار بگیرد، در جدول 1 نمایش داده شده است.

جدول 1: عوامل و مولفه‌های تصویر کلی

همان‌گونه که در شکل 2 نشان داده شده است، این تصویر کلی، بر اساس اطلاعات در دسترس ایجاد می­شود و بر اساس آن، اقدامات لازم شروع می­شود. با پیشرفت زمان، برخی از عدم‌اطمینان‌ها رفع می‌گردد و  این تصویر شفاف‌تر می‌شود. با شفاف‌تر شدن این تصویر ممکن است برای جلوگیری از شکست برنامه ضروری باشد یک سری اقدامات اقتضایی که از پیش تعبیه شده است اجرایی می­شود؛ که البته یکی از این اقدامات اقتضایی می­تواند اصلاح برنامه و اقدامات پایه باشد.

شکل 2: فرآیند برنامه‌ریزی استوار انطباق‌پذیر منابع انسانی در سازمان‌های پروژه‌محور

       زمانی که تصویر کلی شکل گرفت، بر اساس آن تصویر، برنامه‌ریزان شاخص یا شاخص‌هایی را برای ارزیابی تصمیمات در نظر می‌گیرند. این شاخص‌ها، هم‌زمان با رصد شرایط و بررسی تغییرات و شفاف‌ شدن تصویر کلی، بطور مداوم بررسی می‌شوند و هر زمانی که لازم باشد بر اساس آن‌ها اقدامات اقتضایی اجرا می‌شود یا اقدامات در حال انجام، اصلاح می‌شوند. به عنوان مثال شاخص سنجش برای یکی از مصاحبه‌شوندگان، هزینه مبادله است. او چنین اشاره می‌کند:

ما هر action که بخواهیم بگیریم، هزینه مبادله­اش را حساب می­کنیم. و هزینه مبادله را الان در اقتصاد پیشرفته به سمت بهینه نمی­برند. Optimization تقریبا می­شود گفت که کنار رفته است و utilization، یعنی همان مطلوب­سازی آمده است. و این هم تسری پیدا کرده است. الان در مطالب شما هم که در علوم انسانی بود آمده است. این از اقتصاد بیرون آمده است... باید در این سازمان، یک نفر آدم وجود داشته باشد که بداند ما باید هزینه مبادله را حساب کنیم..... پس بنابر این، شما قبل از اینکه آدم‌هایت را select کنی باید یک کاری، یک interaction ای، یک رفت و آمدی بین محاسبه هزینه مبادله، که باید مطلوب باشد، و ساختار که باید fit پروژه باشد، باید انجام شود.... ساختار شما باید مطلوب‌ترین هزینه مبادله را داشته باشد...... وقتی ملاک شما، هزینه مبادله باشد، خیلی راحت می­توانی این­ها را سنجش کنی.

پس از آن‌که تصویر کلی و شاخص‌ها، بدست آمد، اقداماتی که باید در شرایط فعلی اتخاذ گردد مشخص می‌شود. از جمله این اقدامات، اقدامات اقتضایی است که باید در شرایط خاص اعمال شود؛ این اقدامات از قبل پیش‌بینی می‌شود و در مواقع ضروری اجرایی می‌گردد. مثلا همان مصاحبه‌شونده قبلی اشاره می‌کند:

در سیستم ما کسی نبود که برود و کس دیگری نتواند کار او را انجام دهد....مدیر پروژه جانشین مدیر پروژه داشت، حکم داشت. یعنی اینکه وظیفه shadow او چه بود؟ این بود که اگر مدیر پروژه نبود، بتواند یک مدت کوتاهی کار مدیر پروژه را انجام دهد. مثلا برای مدیر پروژه یک مشکلی پیش آمده، یک ماه نمی­تواند بیاید. اینکه در آن یک ماه performance پایین بیاید، خوب صد در صد این اتفاق می­افتد. چون آن طرف حرفه­ای آن کار بوده، حالا یک نفر دیگر می­آید کارش را انجام می­دهد. ولی ما با این سیستم، یعنی وقتی محیط پیچیده می­شود و می­خواهیم transaction cost مان را پایین بیاوریم، مسلما سیستم‌مان را پیچیده می­کنیم.

بحث و نتیجه­گیری

نتایج این تحقیق نشان می‌دهد در شرایطی که سازمان با عدم‌اطمینان بالا مواجه است، برنامه‌ریزی منابع انسانی، ویژگی‌های خاص خود را دارد. اولین ویژگی جامعیت آن است؛ یعنی با نگاه جزیره‌ای و خرد، برنامه حاصل از استواری لازم برخوردار نخواهد بود و نتایج مطلوب حاصل نخواهد شد. این جامعیت، با رویکرد نرم (Armstrong & Taylor, 2014; CIPD, 2010; Pilbeam & Corbridge, 2006) یا رویکرد استراتژیک (Ulrich, 1992a, 1992b) برنامه‌ریزی منابع انسانی مطابقت دارد. اگر چه مولفه‌هایی که در این تحقیق برای برنامه‌ریزی منابع انسانی بدست آمد، کامل‌تر از مولفه‌هایی است که آلریچ (Ulrich, 1992b) ارائه می‌کند. بطور خلاصه، علاوه بر شش زیرسیستم طراحی سازمان، ارتباطات، جذب و گزینش، مدیریت و ارزیابی عملکرد، پاداش جامع و توسعه که آلریچ (Ulrich, 1992b) مورد توجه قرار داده است، برنامه‌ریزان باید به برنامه‌ریزی زیرسیستم‌های مدیریت دانش، ایمنی و بهداشت، نگهداشت و ارتقا و جانشین‌پروری نیز توجه کافی مبذول دارند. 

دومین ویژگی، توجه به تصویر کلی است؛ که همان‌گونه که در بخش یافته‌ها نیز اشاره شد، کم‌تر مورد توجه برنامه‌ریزان است. سنگ بنای برنامه‌ریزی، داشتن همین تصویر کلی است و بدون آن برنامه‌ریزی و اقدام تقریبا ناممکن است. این تصویر کلی که مولفه‌های آن در بالا ذکر شد، در ابتدای کار شکل می‌گیرد و در طی زمان، بخش‌هایی از این تصویر شفاف‌تر می‌شود؛ اگرچه، عدم‌اطمینان‌ها به طور کامل رفع نمی‌شود و همواره برنامه‌ریزان با عدم‌اطمینان‌هایی مواجه هستند.

با توجه به تصویر کلی که از شرایط کسب می‌کنند اقداماتی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. متناسب با تصویر کلی، شاخص‌هایی نیز برای اصلاح برنامه در نظر می‌گیرند و بر اساس پایش دائمی محیط، هر زمانی که این شاخص‌ها، تغییر در اقدامات را ضروری نشان دهند، اقدامات اقتضایی جدیدی که بعضا از پیش تعبیه شده است اجرایی می‌شود؛ که یکی از این اقدامات می‌تواند اصلاح برنامه پایه باشد.

منابع

1. بازرگان، عباس (1387). مقدمه‌ای بر روش‌های تحقیق کیفی و آمیخته: رویکردهای متداول در علوم رفتاری. تهران: نشر دیدار.
2. جودزاده، مهتا، یعقوبی، نورمحمد، روشن، سیدعلیقلی، و نداف، مهدی (1397). ارایه چارچوب بومی معماری فرهنگ بهره وری در شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب. مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، 9 (36): 103-136.
3. جهرمی، سیدجواد، و رضایی صدرآبادی، محسن. (1389). سلطه بر نفت جهان. راهبرد توسعه(راهبرد یاس)، زمستان (24): 223-253.
4. حنفی‌زاده، پیام، اعرابی، سیدمحمد، و هاشمی، ع. (1384). برنامه ریزی استراتژیک استوار با استفاده از برنامه ریزی سناریو و استنتاج فازی. فصلنامه مدرس علوم انسانی، ویژه نامه مدیریت، فصل بهار، 137-170.
5. دانایی‌فرد، حسن، الوانی، سیدمهدی، و آذر، عادل. (1388). روش‌شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکرد جامع. تهران: انتشارات صفار-اشراقی.
6. درخشان، مسعود. (1392). ویژگیهای مطلوب قراردادهای نفتی: رویکرد اقتصادی- تاریخی به عملکرد قراردادهای نفتی در ایران. پژوهشنامه اقتصاد انرژی ایران (اقتصاد محیط زیست و انرژی)، 3 (9): 53-113.
7. رابینز، استیون، دی‌سنزو، دیوید، و آگاروالا، دارماویرا. (1386). برنامه ریزی نیروی انسانی. سیدحسین ابطحی و حشمت خلیفه سلطانی (مترجمان) کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
8. روزنهد، ج. (1392). تحلیل استواری: نگه‌داشتن گزینه‌های روی میز. در روزنهد، ج. و مینجرز، ج. (ویراستاران)، مدلسازی نرم در مدیریت (211-239). عادل آذر و علی انوری (مترجمان) تهران: انتشارات نگاه دانش.
9. سیدجوادین, سیدرضا. (1393). برنامه ریزی نیروی انسانی. تهران: نگاه دانش.
10. Al-Gudah, M. K. M., Osman, A., Ab-Halim, M. S., & Al-Shatanawi, H. A. (2014). The Effect of Human Resources Planning and Training and Development on Organizational Performance in the Government Sector in Jordan. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(4), 79-85.
11. Andersson, J., Avasalu, H., & Gabrielson, D. (2002). Human Resource Planning: A Case Study Based Analysis of the Extent to Which Organisations Plan for Human Resources in the Contemporary Business Environment. (Master), Göteborg University.
12. Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice (13 ed.). London, UK: KoganPage.
13. Banyhamdan, K. (2013). Human Resource Planning in the Telecommunication Industry. American Academic & Scholarly Research Journal, 5(3), 156-159.
14. Berdin, K. (2008). People capability of project-based organisations: A conceptual framework. International Journal of Project Management, 26, 566-576.
15. Berdin, K., & Söderlund, J. (2011). Human Resource Management in Project-Based Organizations: The HR Quadriad Framework. Hampshire, UK: Palgrave Macmillan.
16. Boddy, D. (2008). Management: An Introduction (4th ed.). Harlow, UK: Pearson Education Limited.
17. Bovaird, T. (2008). Emergent Strategic Management and Planning Mechanisms in Complex Adaptive Systems: The case of the UK Best Value initiative. Public Management Review, 10(3), 319-340.
18. Burrell, G., & Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate Life. London: Heinmann.
19. Caruth, D. L., Caruth, D. C., & Pane, S. S. (2009). Staffing the contemporary organization: A guid to plannig, recruiting, and selecting of human resource professionals (Third ed.). Westport: Praeger Publishers.
20. (2010). Worforce Planning: Right people, right time, right skills. London: CIPD.
21. Colbert, B. A., & Kurucz, E. C. (2011). A Complexity Perspective on Strategic Human Resource Management. In P. Allen, S. Maguire, & B. McKelvey (Eds.), The SAGE Handbook of Complexity and Management (pp. 400-417). London: SAGE Publications Ltd.
22. Corbin, J., & Strauss, A. (2007). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory: SAGE Publications.
23. Covan, E. K. (2007). The discovery of grounded theory in practice: the legacy of multiple mentors. In A. Bryant & K. Charmaz (Eds.), The Sage Handbook of Grounded Theory. London, UK: Sage.
24. Dubois, D. D., Rothwell, W. J., King Stern, D. J., & Kemp, L. K. (2004). Competency-Based Human Resource Management. Mountain View: Davies-Black Publishing.
25. DuBrin, A. J. (2012). Essentials of Management (9th ed.). Maso, OH, USA: South-Western, a part of Cengage Learning.
26. Hamarat, C., Kwakkel, J. H., Pruyt, E., & Loonen, E. T. (2014). An exploratory approach for adaptive policymaking by using multi-objective robust optimization. Simulation Modelling Practice and Theory, 46, 25-39.
27. Hammersley, M. (1987). Some Notes on the Terms ‘Validity’ and ‘Reliability’. British Educational Research Journal, 13(1), 73-82. doi:10.1080/0141192870130107
28. Huemann, M. (2010). Considering Human Resource Management when developing a project-oriented company: Case study of a telecommunication company. International Journal of Project Management, 28, 361-369.
29. Kumar, A., Dutt, A., & Saini, G. (2014). Importance of Human Resource Planning in Effectiveness and Competitiveness of an Organization. International Journal of Research, 1(11), 33-38.
30. Kwakkel, J. H., Haasnoot, M., & Walker, W. E. (2014). Developing dynamic adaptive policy pathways: a computer-assisted approach for developing adaptive strategies for a deeply uncertain world. Climate Change. doi:10.1007/s10584-014-1210-4
31. Kwakkel, J. H., & Pruyt, E. (2013). Exploratory Modeling and Analysis, an approach for model-based foresight under deep uncertainty. Technological Forecasting & Social Change, 80, 419-431.
32. Lempert, R. J., & Collins, M. (2007). Managing the risk of uncertain threshold response: comparison of robust, optimum, and precautionary approaches. Risk Analysis, 24, 1009-1026.
33. Mathews, K. M., White, M. C., & Long, R. G. (1999). The Problem of Prediction and Control in Theoretical Diversity and the Promise of the Complexity Sciences. Journal of Management Inquiry, 8, 17-31.
34. Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management (13th ed.). Mason, OH, USA: South-Western, Cengage Learning.
35. McMillan, E. (2008). Complexty, Management and the Dynamics of Change: Challenges for practice. London: Routledge.
36. Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice Hall.
37. Mominul Haque Talukder, A. K. M., & Irfanuzzaman Khan, M. (2013). Human Resource Planning and Competitive Advantage: Investigating the Relationship. KASBIT Business Journal, 6, 29-37.
38. Morris, P. W. G. (1997). The Management of Projects (2nd ed.). London, UK: Thomas Telford.
39. Neuman, W. L. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches (7 ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
40. Nolas, S. (2011). Grounded Theory Approaches. In N. Frost (Ed.), Qualitative Research Methods in Psychology: Combining Core Approaches (pp. 16-43). New York: Open University Press.
41. Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2006). People Resourcing: Contemporary HRM in Practice (Third ed.). Harlow: Prentice Hall.
42. Redman, T., & Wilkinson, A. (2013). Human Resource Management: A Contemporary Prespective. In A. Wilkinson & T. Redman (Eds.), Contemporary Human Resource Management: Text and Cases (Fourth ed.). Harlow, UK: Pearson Education Limited.
43. Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). Planning and managing human resources: Strategic planning for human resources management. Amherst, Massachusetts: HRD Press.
44. SAMOLEJOVÁ, A., WICHER, P., LAMPA, R., LENORT, R., KUTÁČ, J., & SIKOROVÁ, A. (2015). FACTORS OF HUMAN RESOURCE PLANNING IN METALLURGICAL COMPANY. METALURGIJA, 54, 243-246.
45. Silverman, D. (2017). Doing Qualitative Research: SAGE Publications.
46. Skurvydas, A., Kundrotas, V., Valantiniene˙, D., & Valancˇiene, D. (2013). Complex dynamic systems - new management paradigm: fashion or necessity? Baltic Journal of Management, 8(1), 66-78.
47. Smith, B. J., Boroski, J. W., & Davis, G. E. (1992). Human Resource Planning. Human Resource Management, 31(1 & 2), 81-93.
48. Stacey, R. D. (2011). Strategic Management and Organizational Dynamics: The Challenge of Complexity (6th ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
49. Stacey, R. D., & Griffin, D. (2008). Introduction In R. D. Stacey & D. Griffin (Eds.), Complexity and the Experience of Values, Conflict and Compromise in Organizations (pp. 1-19). Abingdon, Oxon: Routledge.
50. Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research – Grounded theory procedures and techniques. Newbury Park, CA, USA: Sage.
51. Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (Second ed.). Thousand Oaks, California, USA: Sage Publications, Inc.
52. Tabassi, A. A., Ramli, M., & Bakar, A. H. A. (2012). Effects of training and motivation practices on teamwork improvement and task efficiency: the case of construction fims. International Journal of Project Management, 30(2), 213-224.
53. Truss, C. (2002). Shifting the paradigm in human resource management: From the resource-based view to complex adaptive systems. School of HRM. Kingston Business School.
54. Turner, J. R., Huemann, M., & Keegan, A. E. (2008a). Human Resource Management in the Project-oriented Organization. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute.
55. Turner, J. R., Huemann, M., & Keegan, A. E. (2008b). Human resource management in the project-oriented organization: Employee well-being and ethical treatment. International Journal of Project Management, 26, 577-585.
56. Ulrich, D. (1992a). Strategic and Human Resource Planning: Linking Customers and Employees. Human Resource Planning, 15(2), 47-62.
57. Ulrich, D. (1992b). Strategic Human Resource Planning: Why and How? In D. M. Schweiger & K. Papenfuβ (Eds.), Human Resource Planning: Solutions to Key Business Issues (pp. 75-94). Wiesbaden: Gabler Verlag.
58. Walker, J. W. (1980). Human Resource Planning: McGraw-hill, Inc.
59. Walker, J. W. (1992). Human Resource Planning, 1990s Style. In D. M. Schweiger & K. Papenfuβ (Eds.), Human Resource Planning: Solutions to Key Business Issues Selected Article (pp. 31-42). Wiesbaden: Gabler Verlag.
60. Walker, W. E., Lempert, R. J., & Kwakkel, J. H. (2013). Deep Uncertainty. In S. I. Gass & M. C. Fu (Eds.), Encyclopedia of Operation Research and Management Science (Third ed.). New York: Springer Science+Business Media.
61. Walker, W. E., Marchau, V. A. W. J., & Kwakkel, J. H. (2013). Uncertainty in the Framework of Policy Analysis. In W. Thissen & W. E. Walker (Eds.), Public Policy Analysis: New Developments (pp. 215-262). New York: Springer Science+Business Media.
62. Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999). Change and complementarities in the new competitive landscape: A European panel study, 1992–1996. Organization Science, 10(5), 583-600.
63. Yzer, J. R., Walker, W. E., Marchau, V. A. W. J., & Kwakkel, J. H. (2014). Dynamic adaptive policies: a way to improve the cost–benefit performance of megaprojects? Environment and Planning B: Planning and Design, 41, 594-612.
64. Zwikael, O., & Unger-Aviram, E. (2010). HRM in project groups: the effect of project duration on team development effectiveness. International Journal of Project Management, 28(5), 413-421.

Seeking an Adaptive Model of Human Resource Robust Planning in Project-based Organizations

Abbas Abbaspour, Seyed Mohammad Sadegh Seyed Khamoushi

Due to the complexity of project-based organizations and deep uncertainty they are encountered, shifting planning paradigm is necessary. There are several methods to plan under deep uncertainty situation. One of them is Adaptive Robust Planning. The most complex and uncertain factor in organizations is Human Resource. Therefore, developing an adaptive model of human resource robust planning can improve HRP in project-based organizations dramatically. Accordingly, the aim of the study is to develop a model for HR adaptive robust planning. Using qualitative exploratory research, specifically Grounded Theory, the study was implemented. Data are gathered through semi-structured interviews with 28 experts having several years of experience in project-based organizations in Oil Industry. Theoretical sampling is used. Based on the study findings, an HR robust planning has 2 characteristics. First, it should be comprehensive and integrative – i.e. all HR subsystems should be planned simultaneously and integratively. Second, the planning should be based on “The Big Picture” – which is a holographic image of International, National, Industrial and Organizational situations in spite of deep uncertainty about some factors. Based on the Big Picture, decision criteria, basic actions, and contingent actions are formed. The basic actions are implemented and simultaneously situations are monitored – i.e. the Big Picture becomes more clear and up to date. When the situation threats the plan, pre-designed contingency actions are triggered.           

Keywords: Human Resource Planning, Adaptive Planning, Robustness, Deep Uncertainty, Project-based Organizations

[1] دانشیار دانشگاه علامه طباطبائی

[2] دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی، گرایش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی، دانشگاه علامه طباطبائی

[3] Archetype

[4] Self-organization

[5] Manpower planning

[6] Manpower Planning

[7] Customer-orientation

[8] Process-orientation

[9] Rational Comprehensive Planning

[10] Incrementalism

[11] Moon Shot Planning

[12] Resistance

[13] Resilience

[14] Static robustness

[15] Adaptive robustness

[16] Hammersley